Professionals hebben de neiging te vragen om focus. Mij is niet duidelijk waarom, maar blijkbaar is dit nodig om houvast te hebben in het leven. Wat vaak wel wordt bedoeld, maar er meestal niet bij wordt vermeld, is dat de professional verwacht dat dit zijn of haar persoonlijke focus is. In een groep van professionals leidt dit snel tot een interessante spanning. Het aanbrengen van focus op het niveau van een groep leidt er namelijk per definitie toe dat dit geen recht doet aan ieders individuele focus.

Ik heb een aantal jaren samengewerkt met een Fransman die ook behoefte had aan focus. Zijn Engels was zodanig dat ik consequent Fuck-Us verstond. Zo werd hij onbedoeld de naamgever van het Fuck-Us effect: de roep om focus aan te brengen is eigenlijk de vraag om gefuckt te worden. Het is immers vrijwel onmogelijk om uit alle persoonlijke hobby’s van professionals een scherpe en zinvolle gemene deler te vinden. Maar hoe moet het dan met het formuleren van strategie in een organisatie met zware professionals? (lees verder onder de illustratie)

Grofweg zijn er vier stijlen van strategievorming te onderscheiden, zoals blijkt uit bovenstaande illustratie. Aan de rechterkant zien we twee top-down gestuurde stijlen. De charismatische, waarbij vaak één persoon niet alleen de richting bepaalt, maar deze ook personifieert. In de advieswereld in Nederland zijn bedrijven als &Samhoud of Pentascope hiervan voorbeelden. Daarnaast zien we deterministische vormen van strategiebepaling: door het lezen van de markt wordt enkele speerpunten gekozen en daarop ligt de focus. Dit kan een specifieke markt zijn of een productconcept. House of Perfomance en Morgens zijn hiervan goede voorbeelden in de Nederlandse advieswereld.

De meer top-down gestuurde bedrijven trekken vaak een jongere groep medewerkers aan die bereid zijn om zich te conformeren aan de gedefinieerde strategie in ruil voor een stevig leertraject. Op het moment dat hun professionaliteit is door ontwikkeld zie je vaak dat deze mensen vertrekken. Maar hoe dan strategie te vormen in een omgeving met zwaardere professionals? In alle gevallen is dan een meer ‘bottom-up’ gerichte manier van het bepalen van de strategie van belang. Excuus voor het gebruik van het woord ‘bottom-up’, want dit klinkt als ouderwets managementjargon en doet ook onrecht aan de professionals die door de aard van hun werk heel goed weten wat er in de markt en/of het eigen vakgebied speelt.

Het mooiste zou zijn op een ander niveau, dan de klassieke product/markt combinaties, een samenbindend belang te vinden. Een meer missionaire benadering waarbij de purpose centraal staat. Dit is een ingewikkelde route die vaak eenvoudig begint met het samenbindende belang dat we allemaal impact willen maken. Dat klinkt mooi en samen bindend, totdat iemand vraagt waarop, waarin of waartoe. Dan blijkt dat de betekenis van het woord impact een ruime bandbreedte heeft. Voor de ene dokter is het beter maken van één patiënt impactvol, terwijl een andere kanker de wereld uit wil krijgen binnen één generatie.

Soms ligt de samenbindende missie dichtbij, maar wordt niet uitgesproken. Lekker geld verdienen of het vak hoog houden zijn voorbeelden van dergelijke impliciete missies. Het is geen schande deze te expliciteren, hoewel communicatie naar de buitenwacht enige acrobatiek kan vergen. Soms heeft de missie een meer politieke lading, door bijvoorbeeld een koppeling aan te brengen met thema’s als milieu en honger. Een bedrijf als Ashoka is hiervan een goed voorbeeld.

Een andere variant is het samenbindende factor niet zozeer in het Why te vinden, maar meer in het How.  Een mooi voorbeeld hiervan trof ik aan bij een onderdeel van een juridische faculteit. Hier bleek dat het uitvoeren van juridisch wetenschappelijk onderzoek op een bepaald terrein vanzelfsprekend een bindende factor was, maar ook dat iedereen hier op zijn of haar manier in de praktijk (als militiair in een missie, als parttime rechter, als medewerker van een NGO) iets wilde betekenen en van daaruit weer het wetenschappelijk onderzoek te versterken. Dit was uniek, zeker binnen de juridische faculteit, en zeer energiegevend.

De ogenschijnlijk laffe route is de opportunistische, waarbij duizend bloemen laten bloeien vaak het adagium is. Dit concept wordt mijns inziens te snel vergruisd tot een los zand strategie. Het is immers  de vorm waarin professionals maximaal tot hun recht komen en energiebanen het succes en de ontwikkelrichting bepalen. Met een beetje goede wil zou je dit ook kunnen framen als een agile strategie, waarbij het continu prototypen van nieuwe producten en concepten centraal staat. Als je hiervoor kiest, is het wel van belang een lerend en corrigerend systeem aan te koppelen: desinvesteren is minstens zo belangrijk als investeren en een desinvestering zonder leerervaring is een verliespost. Strategievorming met professionals is geen sinecure. Als leider voel je je hiervoor verantwoordelijk, maar voordat je het weet, wordt er naar jou gewezen als de kwade pier die ieders energiebanen afsnijdt. Los van bovenstaande overwegingen heb ik geleerd dat er één factor is, die cruciaal is in dit verband: timing. Niet te snel een conclusie trekken en deze uitstorten over de collega professionals, maar zeker ook niet te lang wachten. Een zeker element van verelendung mag hierbij best om de hoek komen: net zo lang praten met elkaar totdat de meesten snappen dat een keuze beter is dan eindeloos doorpraten. Hoe dit werkt? Lees later meer over de Kgotla. En overigens: het kan nooit kwaad in de interactie met collega’s te wijzen op het Fuck-Us effect en dat focus ook verward kan worden met het denken in benauwende hokjes.   

Mijn favoriete kinderboek heet Koning Wikkepokluk de merkwaardige zoekt een rijk, geschreven door Wim Hofman. De koning heeft in dit boek drie onderdanen en zoekt een rijk om over te regeren. Maar zelfs alle bomen in het bos zijn al bezet door koningen die er over regeren. Als hij de concurrentie aan gaat met koning Kolokwint, die opmerkelijk genoeg regeert zonder onderdanen, dan wordt dit beantwoord met een aantal kastanjes die naar zijn hoofd worden gegooid.
De absurdistische zoektocht naar een rijk van Wikkepokluk doet denken aan de bewijsdrang van professionals door eigen groepen te creëren, maar vooral om partner of maat te willen zijn in de eigen organisatie. Lees verder onder de illustratie…

Waar wij bij ‘normale’ organisaties praten over het middenkader, al dan niet in termen als ‘leemlaag’, is het de vraag welke verschijningsvorm dit heeft bij organisaties met zware professionals. Dit vraagstuk werd mij pas een aantal jaren geleden duidelijk toen één van mijn adviseurs vroeg hoe het met mijn sergeants zat. De adviseur heette Arnold Blits en, nomen est omen, zo kwam hij ook over. Mijn eerste reactie was het volledig ontkennen van het bestaan van middenkader binnen onze zeer platte organisatie. Hoewel zijn referentiekader de meer klassieke lijnorganisatie was, raakte hij desalniettemin een punt dat mij tot op de dag van vandaag aan het denken zette. Natuurlijk zijn er ook sergeants in organisaties met accountants, dokters, consultants en advocaten. Zij heten echter partner en zijn niet alleen het doorgeefluik van orders, maar bepalen ook de strategie.

Laura Empson bepleit in haar boek Leading Professionals, dat alle klassieke management theorieën niet van toepassing zijn op dit soort organisaties, omdat hier altijd sprake is van gedeeld leiderschap. Dit is overigens een zeer belangrijk inzicht en is deels zichtbaar in formele posities, maar voor een groot deel ook onzichtbaar en gebaseerd op kennis, contacten buiten de eigen organisatie en behendigheid in positiespel. Hierbij introduceert zij de term ‘prima donna’s’ als typering voor deze professionals. Ze legitimeert vanuit deze basis de rol en het belang van partners in een organisatie met professionals.  Deze zijn wezenlijk anders dan die van teamleiders in reguliere hiërarchische organisaties.

David Maister constateerde al veel eerder dat organisatie van professionals bestaan uit cruisers, losers en dynamo’s. De cruisers drijven mee op het succes van het merk of de organisatie; voegen weinig toe in de ontwikkeling van de organisatie, maar zijn wel relevant als productiecapaciteit. Dit laatste vertaalt zich in declarabele uren en dit is vaak toch een belangrijke toetssteen voor het bestaansrecht van en professional in zijn of haar gemeenschap. Het zijn juist de dynamo’s die voor hefboomwerking zorgen in de organisatie en de professionele gemeenschap op een hoger plan brengen. Zij lopen de ‘extra mijl’, door te innoveren, nieuwe netwerken in te brengen, te vernieuwen in het eigen vakgebied en vaak ook door jongere collega’s onder arm te nemen en daarmee te werken aan de toekomst van de organisatie.

Kortom: middenkader is nodig om een organisatie met professionals niet alleen draaiend te houden, maar vooral om de organisatie te dynamiseren. Maar welke positie geeft je het middenkader dan? Hoe doe je recht aan de behoefte om als prima donna behandeld te worden, zonder een prima donna te creëren? En hoe zit dat als je wil regeren en tegelijkertijd onderdaan bent van de gemeenschap. Als iedereen zijn eigen rijk heeft, zijn er dan genoeg onderdanen om te regeren? En hoe voorkom je een naar kastanjeregen neigende interne concurrentiestrijd? Of ben je als middenkader de kastanje waarmee wordt gegooid? Het blijft een merkwaardig fenomeen, het leiding geven aan professionals…

In de sport of de kunst is het simpel. Je bent professional als je ervoor betaald krijgt. Anders ben je amateur. Bij overige beroepen wordt iedereen doorgaans wel betaald voor zijn of haar werk. Toch lijkt het begrip ‘professional’ nogal aan erosie onderhevig.
Is dat erg? In algemene zin niet. Laat iedereen lekker gelukkig zijn als je jezelf professional voelt. Vanuit het perspectief van leiding geven, is het echter wel verstandig de ‘echte’ professionals te onderscheiden van de zogenoemden. Voor een ingewikkelde beschrijving van typologieën verwijs ik graag naar Mathieu Weggeman. Voor een eenvoudige beschouwing kunt u gewoon doorlezen.

Een zeer bepalende factor voor de complexiteit bij het leiding geven aan professionals is de ongrijpbaarheid van de professional. Dit is een soort glijdende schaal en het werkt als volgt…

1. Begin met de vraag welke mate van autonomie iemand heeft in zijn werk. Voor een wijkagent is doorgaans sprake van een hoge mate van autonomie. Bij een call centre medewerker die door middel van scripts en prestatie indicatoren continu wordt gemonitord, is dit erg laag.
2. Tweede vraag is hoe hoogwaardig de vakkennis is van de professional. En graag een eerlijk antwoord. Voor een advocaat is het antwoord hoog, want per definitie academisch, voor de wijkagent is het antwoord een stuk lager.
3. Gerelateerd aan de vakkennis, is de volgende vraag of sprake is van een beroepsgroep met eigen professionaliseringsnormen en of deze objectief door de beroepsgroep worden getoetst. Is er sprake van PE-punten, zoals bij medici of accountants, dan is er naast de sturing binnen de organisatie er nog een tweede sturingslijn die tevens de mogelijkheid biedt om te ontsnappen aan de eerste.
4. Dan is de mate van creativiteit, of beter nog uniciteit van het werk een bepalende factor. Is er sprake van herhalend en geprotocolleerd werk, zoals bijvoorbeeld bij snijdende dokters, dan doet men doorgaans chique en moeilijk, maar over tien jaar is het werk gerobotiseerd.
5. Tot slot is er de vraag wat de netwerkmacht is van de professional. Dit kan te maken hebben met verkoopkwaliteiten en contacten in de markt, maar ook met de positie binnen de eigen beroepsgroep of politieke contacten.

Wellicht helpt het als je leidinggevende bent, om aan de hand van deze schaal de ernst van jouw situatie te bepalen. En als professional om te bepalen hoe lekker ongrijpbaar je bent. En ja, iedereen mag zichzelf professional noemen, maar de professional die ik bedoel scoort hoog op alle 5 de factoren.

Na twee jaar schrijven en langere tijd leuren bij literaire uitgevers is de kogel door de kerk. De roman Woeltand gaat in eigen beheer uitgegeven worden. Na de zomer zal sprake zijn van een feestelijke lancering. Dan kan heel Nederland deelgenoot worden van de avonturen en afwijkingen van Brandsma, die de grenzen van vrijheid continu opzoekt en overschrijdt. De roman is geïnspireerd op de ervaringen van de schrijver als directeur van een adviesbureau, maar zodanig geschreven dat ook zonder enig gevoel voor deze context er een zeer lezenswaardig verhaal ligt van 166 pagina’s. Het is mogelijk alvast één of meerdere exemplaren te bestellen. Ga hiervoor naar het tabje crowdfunding…

Mijn eerste besluit als leider ging over een trekhaak…

Echt waar! Het was in 2001

Volgens de regeltjes was een trekhaak een privé ding en mocht dit niet in een leasecontract worden opgenomen. Maar deze collega gaf vaak buitentrainingen en gebruikte dus de buitenkar, de van het bedrijfslogo voorziene aanhangwagen met touwen, planken en gereedschap. Het kostte mij 30 seconden dit besluit te nemen. Maar ik had toen al beter moeten weten. Professionals zijn net mensen.

Zeker twaalf kilo boeken over leiderschap had ik toen achter de kiezen. 80% hiervan was geschreven door professionals die nooit leiding hadden gegeven en de behoefte hadden duidelijk te maken dat ze zo min mogelijk last van hun baas wilden hebben. Een slordige 18% was van ondernemers die op grond van een enkelvoudig succes een universele waarheid verkondigden. Die resterende 2% is overigens verwaarloosbaar interessant. Al deze wijsheid en soms ook wetenschap werd in één klap door een fokking trekhaak weggevaagd. Een gebogen stuk metaal van 45 centimeter dat fier zijn stevige knop aan het uiteinde op steekt tegen elke ideële gedachte over de rol van een leidinggevende in het inspireren en motiveren van professionals.

Opmerkelijk genoeg is management literatuur zelden wetenschappelijk onderbouwd en dat wat deugdelijk is onderzocht, is vaak in retroperspectief correct, maar heeft weinig voorspellende waarde. Het werk van Peters & Waterman (In Search of Excellence – de bakermat van het 7S model) en meer recent van Jim Collins (Good to Great – de ontdekking van Level 5 Leadership) laten dit maar al te fraai zien door het latere falen van de bedrijven die in deze onderzoeken rolmodel zijn voor excellentie. Toen ik laatst de behoefte had mijn boekenkast eens anders te ordenen, bleek ik zeker 2 meter boeken te hebben in de categorie “mensen die ook een particuliere opvatting hebben over leiding geven”. Het zal niet voor niets zo zijn dat het gerucht gaat dat op de economie redactie van een goed bekend staand handelsblad de redacteuren elkaar present exemplaren cadeau doen om elkaar te pesten.

Welk een cynisch beeld is dit voor onze beroepsgroep. En ik hoor de heren Boonstra en Strikwerda al knarsen tanden. En zeker Weggeman, die ooit opriep om professionals maar geen leiding te geven. Toch heb ik de behoefte mij te gaan mengen in dit debat, vanuit een waarheid en werkelijkheid van mijzelf, N=1.