Koning Wikkepokluk en het middenkader

Mijn favoriete kinderboek heet Koning Wikkepokluk de merkwaardige zoekt een rijk, geschreven door Wim Hofman. De koning heeft in dit boek drie onderdanen en zoekt een rijk om over te regeren. Maar zelfs alle bomen in het bos zijn al bezet door koningen die er over regeren. Als hij de concurrentie aan gaat met koning Kolokwint, die opmerkelijk genoeg regeert zonder onderdanen, dan wordt dit beantwoord met een aantal kastanjes die naar zijn hoofd worden gegooid.
De absurdistische zoektocht naar een rijk van Wikkepokluk doet denken aan de bewijsdrang van professionals door eigen groepen te creëren, maar vooral om partner of maat te willen zijn in de eigen organisatie. Lees verder onder de illustratie…

Waar wij bij ‘normale’ organisaties praten over het middenkader, al dan niet in termen als ‘leemlaag’, is het de vraag welke verschijningsvorm dit heeft bij organisaties met zware professionals. Dit vraagstuk werd mij pas een aantal jaren geleden duidelijk toen één van mijn adviseurs vroeg hoe het met mijn sergeants zat. De adviseur heette Arnold Blits en, nomen est omen, zo kwam hij ook over. Mijn eerste reactie was het volledig ontkennen van het bestaan van middenkader binnen onze zeer platte organisatie. Hoewel zijn referentiekader de meer klassieke lijnorganisatie was, raakte hij desalniettemin een punt dat mij tot op de dag van vandaag aan het denken zette. Natuurlijk zijn er ook sergeants in organisaties met accountants, dokters, consultants en advocaten. Zij heten echter partner en zijn niet alleen het doorgeefluik van orders, maar bepalen ook de strategie.

Laura Empson bepleit in haar boek Leading Professionals, dat alle klassieke management theorieën niet van toepassing zijn op dit soort organisaties, omdat hier altijd sprake is van gedeeld leiderschap. Dit is overigens een zeer belangrijk inzicht en is deels zichtbaar in formele posities, maar voor een groot deel ook onzichtbaar en gebaseerd op kennis, contacten buiten de eigen organisatie en behendigheid in positiespel. Hierbij introduceert zij de term ‘prima donna’s’ als typering voor deze professionals. Ze legitimeert vanuit deze basis de rol en het belang van partners in een organisatie met professionals.  Deze zijn wezenlijk anders dan die van teamleiders in reguliere hiërarchische organisaties.

David Maister constateerde al veel eerder dat organisatie van professionals bestaan uit cruisers, losers en dynamo’s. De cruisers drijven mee op het succes van het merk of de organisatie; voegen weinig toe in de ontwikkeling van de organisatie, maar zijn wel relevant als productiecapaciteit. Dit laatste vertaalt zich in declarabele uren en dit is vaak toch een belangrijke toetssteen voor het bestaansrecht van en professional in zijn of haar gemeenschap. Het zijn juist de dynamo’s die voor hefboomwerking zorgen in de organisatie en de professionele gemeenschap op een hoger plan brengen. Zij lopen de ‘extra mijl’, door te innoveren, nieuwe netwerken in te brengen, te vernieuwen in het eigen vakgebied en vaak ook door jongere collega’s onder arm te nemen en daarmee te werken aan de toekomst van de organisatie.

Kortom: middenkader is nodig om een organisatie met professionals niet alleen draaiend te houden, maar vooral om de organisatie te dynamiseren. Maar welke positie geeft je het middenkader dan? Hoe doe je recht aan de behoefte om als prima donna behandeld te worden, zonder een prima donna te creëren? En hoe zit dat als je wil regeren en tegelijkertijd onderdaan bent van de gemeenschap. Als iedereen zijn eigen rijk heeft, zijn er dan genoeg onderdanen om te regeren? En hoe voorkom je een naar kastanjeregen neigende interne concurrentiestrijd? Of ben je als middenkader de kastanje waarmee wordt gegooid? Het blijft een merkwaardig fenomeen, het leiding geven aan professionals…

Mag iedereen zich zomaar professional noemen?

In de sport of de kunst is het simpel. Je bent professional als je ervoor betaald krijgt. Anders ben je amateur. Bij overige beroepen wordt iedereen doorgaans wel betaald voor zijn of haar werk. Toch lijkt het begrip ‘professional’ nogal aan erosie onderhevig.
Is dat erg? In algemene zin niet. Laat iedereen lekker gelukkig zijn als je jezelf professional voelt. Vanuit het perspectief van leiding geven, is het echter wel verstandig de ‘echte’ professionals te onderscheiden van de zogenoemden. Voor een ingewikkelde beschrijving van typologieën verwijs ik graag naar Mathieu Weggeman. Voor een eenvoudige beschouwing kunt u gewoon doorlezen.

Een zeer bepalende factor voor de complexiteit bij het leiding geven aan professionals is de ongrijpbaarheid van de professional. Dit is een soort glijdende schaal en het werkt als volgt…

  1. Begin met de vraag welke mate van autonomie iemand heeft in zijn werk. Voor een wijkagent is doorgaans sprake van een hoge mate van autonomie. Bij een call centre medewerker die door middel van scripts en prestatie indicatoren continu wordt gemonitord, is dit erg laag.
  2. Tweede vraag is hoe hoogwaardig de vakkennis is van de professional. En graag een eerlijk antwoord. Voor een advocaat is het antwoord hoog, want per definitie academisch, voor de wijkagent is het antwoord een stuk lager.
  3. Gerelateerd aan de vakkennis, is de volgende vraag of sprake is van een beroepsgroep met eigen professionaliseringsnormen en of deze objectief door de beroepsgroep worden getoetst. Is er sprake van PE-punten, zoals bij medici of accountants, dan is er naast de sturing binnen de organisatie er nog een tweede sturingslijn die tevens de mogelijkheid biedt om te ontsnappen aan de eerste.
  4. Dan is de mate van creativiteit, of beter nog uniciteit van het werk een bepalende factor. Is er sprake van herhalend en geprotocolleerd werk, zoals bijvoorbeeld bij snijdende dokters, dan doet men doorgaans chique en moeilijk, maar over tien jaar is het werk gerobotiseerd.
  5. Tot slot is er de vraag wat de netwerkmacht is van de professional. Dit kan te maken hebben met verkoopkwaliteiten en contacten in de markt, maar ook met de positie binnen de eigen beroepsgroep of politieke contacten.

Wellicht helpt het als je leidinggevende bent, om aan de hand van deze schaal de ernst van jouw situatie te bepalen. En als professional om te bepalen hoe lekker ongrijpbaar je bent. En ja, iedereen mag zichzelf professional noemen, maar de professional die ik bedoel scoort hoog op alle 5 de factoren.

Waarom de professional zichzelf beperkt

De rode lijn in alles wat er wordt gezegd en geschreven over het leiding geven aan professionals is dat het geven van VRIJHEID cruciaal is. Dit leidt meteen tot een gewetensvraag: waarom beperken professionals zichzelf door zich aan te sluiten bij een organisatie? Dit vergt immers het conformeren aan groepsdruk en aan de regels en codes die gelden in het verband van een organisatie. Er moet dus sprake zijn van een uitruil tussen het inleveren van een stuk vrijheid met wat anders. Maar wat kan dit zijn? Hieronder een aantal mogelijke antwoorden…


 

Column 1

Sociale Context

Professionals zijn soms gewoon mensen die een sociale context nodig hebben om niet eenzaam te zijn. Soms vindt men elkaar in een missie en heeft de organisatie meer het karakter van een beweging. Soms vindt men elkaar meer in de taak of het vak dan is sprake van een gemeenschap.

Rationele overwegingen

Er zijn echter ook hele rationele overwegingen om jezelf aan te sluiten bij een organisatie. Dat kan te maken hebben met de eisen die aan het vak worden gesteld op het gebied van professionaliteit en professionalisering. Dit speelt bijvoorbeeld bij  dokters in maatschappen, maar ook bij jonge professionals die een vakdiploma moeten halen zoals bij advocaten en accountants. De organisatie vervult dan de functie van een kwaliteitssysteem. Een andere rationele overweging is dat commercie of de zakelijke kant van het bestaan als professional zich slecht verhoudt tot de passie voor het vak. Dan is de rationele grond vaak hierop gestoeld en is er sprake van een ogenschijnlijk gewoon bedrijf dat ook vaak een merk is.

De onderneming: daar voel ik mij het meest thuis

De voor mij meest aansprekende vorm, noem ik de Onderneming. Hierin wordt zakelijkheid gecombineerd met een wat mij betreft maatschappelijke missie. Dit is een omgeving die ruimte geeft zonder protocollen en wel inspiratie biedt. Natuurlijk wordt mijn voorkeur ook door mijn afkomst als organisatie adviseur bepaald, de minst geprotocolleerde beroepsgroep die ik ken.

De verzekeringspolis: de cynische variant

De meest cynische variant is de verzekeringspolis. Dit zien we vaak bij broodfondsen. We zijn bereid een deel van ons inkomen en onze vrijheid in te leveren in ruil voor een inkomensverzekering: een vast salaris in plaats van variabele maandelijkse inkomsten, aangevuld met pensioen, arbeidsongeschiktheidsverzekering en een leegloopclausule.

Trefzeker interveniëren voor leiders

Waarom zijn deze inzichten van belang? Allereerst om de professional af en toe met de neus te drukken op het feit dat er een afruil is die twee kanten heeft. De botte formulering is dan: als het je niet zint, dan begin je toch voor jezelf! De inlevende vraag is: wat was ook alweer de reden dat je je aansloot bij onze organisatie?

Ten tweede en misschien nog wel belangrijker: het duiden van het karakter van de organisatie vanuit bovenstaande perspectieven helpt om de effectiviteit van interventies te bepalen. In het geval van de verzekeringspolis zijn alle gesprekken over professionaliteit, vak ontwikkeling of de missie van het bedrijf in zekere zin vals. Interventies zoals organisatie opstellingen, dialogen (zoals de kGotla), etc. werken minder goed in een rationeel gedreven organisatie. Hard sturen op commercie of de kwaliteit van het vak werken slecht als de drijfveer veelal een sociale is. Als de echte reden besloten ligt in de inkomensverzekering, dan is de meest effectieve interventie het treffen in de portemonnee.

 

De roman is af!

Na twee jaar schrijven en langere tijd leuren Woeltandbij literaire uitgevers is de kogel door de kerk. De roman Woeltand gaat in eigen beheer uitgegeven worden. Na de zomer zal sprake zijn van een feestelijke lancering. Dan kan heel Nederland deelgenoot worden van de avonturen en afwijkingen van Brandsma, die de grenzen van vrijheid continu opzoekt en overschrijdt. De roman is geïnspireerd op de ervaringen van de schrijver als directeur van een adviesbureau, maar zodanig geschreven dat ook zonder enig gevoel voor deze context er een zeer lezenswaardig verhaal ligt van 166 pagina’s. Het is mogelijk alvast één of meerdere exemplaren te bestellen. Ga hiervoor naar het tabje crowdfunding…

De trekhaak – managementliteratuur

trekhaak_afneembaar

Mijn eerste besluit als leider ging over een trekhaak…

Echt waar! Het was in 2001

Volgens de regeltjes was een trekhaak een privé ding en mocht dit niet in een leasecontract worden opgenomen. Maar deze collega gaf vaak buitentrainingen en gebruikte dus de buitenkar, de van het bedrijfslogo voorziene aanhangwagen met touwen, planken en gereedschap. Het kostte mij 30 seconden dit besluit te nemen. Maar ik had toen al beter moeten weten. Professionals zijn net mensen.

Zeker twaalf kilo boeken over leiderschap had ik toen achter de kiezen. 80% hiervan was geschreven door professionals die nooit leiding hadden gegeven en de behoefte hadden duidelijk te maken dat ze zo min mogelijk last van hun baas wilden hebben. Een slordige 18% was van ondernemers die op grond van een enkelvoudig succes een universele waarheid verkondigden. Die resterende 2% is overigens verwaarloosbaar interessant. Al deze wijsheid en soms ook wetenschap werd in één klap door een fokking trekhaak weggevaagd. Een gebogen stuk metaal van 45 centimeter dat fier zijn stevige knop aan het uiteinde op steekt tegen elke ideële gedachte over de rol van een leidinggevende in het inspireren en motiveren van professionals.

Opmerkelijk genoeg is management literatuur zelden wetenschappelijk onderbouwd en dat wat deugdelijk is onderzocht, is vaak in retroperspectief correct, maar heeft weinig voorspellende waarde. Het werk van Peters & Waterman (In Search of Excellence – de bakermat van het 7S model) en meer recent van Jim Collins (Good to Great – de ontdekking van Level 5 Leadership) laten dit maar al te fraai zien door het latere falen van de bedrijven die in deze onderzoeken rolmodel zijn voor excellentie. Toen ik laatst de behoefte had mijn boekenkast eens anders te ordenen, bleek ik zeker 2 meter boeken te hebben in de categorie “mensen die ook een particuliere opvatting hebben over leiding geven”. Het zal niet voor niets zo zijn dat het gerucht gaat dat op de economie redactie van een goed bekend staand handelsblad de redacteuren elkaar present exemplaren cadeau doen om elkaar te pesten.

Welk een cynisch beeld is dit voor onze beroepsgroep. En ik hoor de heren Boonstra en Strikwerda al knarsen tanden. En zeker Weggeman, die ooit opriep om professionals maar geen leiding te geven. Toch heb ik de behoefte mij te gaan mengen in dit debat, vanuit een waarheid en werkelijkheid van mijzelf, N=1.