Professionals hebben de neiging te vragen om focus. Mij is niet duidelijk waarom, maar blijkbaar is dit nodig om houvast te hebben in het leven. Wat vaak wel wordt bedoeld, maar er meestal niet bij wordt vermeld, is dat de professional verwacht dat dit zijn of haar persoonlijke focus is. In een groep van professionals leidt dit snel tot een interessante spanning. Het aanbrengen van focus op het niveau van een groep leidt er namelijk per definitie toe dat dit geen recht doet aan ieders individuele focus.
Ik heb een aantal jaren samengewerkt met een Fransman die ook behoefte had aan focus. Zijn Engels was zodanig dat ik consequent Fuck-Us verstond. Zo werd hij onbedoeld de naamgever van het Fuck-Us effect: de roep om focus aan te brengen is eigenlijk de vraag om gefuckt te worden. Het is immers vrijwel onmogelijk om uit alle persoonlijke hobby’s van professionals een scherpe en zinvolle gemene deler te vinden. Maar hoe moet het dan met het formuleren van strategie in een organisatie met zware professionals? (lees verder onder de illustratie)
Grofweg zijn er vier stijlen van strategievorming te onderscheiden, zoals blijkt uit bovenstaande illustratie. Aan de rechterkant zien we twee top-down gestuurde stijlen. De charismatische, waarbij vaak één persoon niet alleen de richting bepaalt, maar deze ook personifieert. In de advieswereld in Nederland zijn bedrijven als &Samhoud of Pentascope hiervan voorbeelden. Daarnaast zien we deterministische vormen van strategiebepaling: door het lezen van de markt wordt enkele speerpunten gekozen en daarop ligt de focus. Dit kan een specifieke markt zijn of een productconcept. House of Perfomance en Morgens zijn hiervan goede voorbeelden in de Nederlandse advieswereld.
De meer top-down gestuurde bedrijven trekken vaak een jongere groep medewerkers aan die bereid zijn om zich te conformeren aan de gedefinieerde strategie in ruil voor een stevig leertraject. Op het moment dat hun professionaliteit is door ontwikkeld zie je vaak dat deze mensen vertrekken. Maar hoe dan strategie te vormen in een omgeving met zwaardere professionals? In alle gevallen is dan een meer ‘bottom-up’ gerichte manier van het bepalen van de strategie van belang. Excuus voor het gebruik van het woord ‘bottom-up’, want dit klinkt als ouderwets managementjargon en doet ook onrecht aan de professionals die door de aard van hun werk heel goed weten wat er in de markt en/of het eigen vakgebied speelt.
Het mooiste zou zijn op een ander niveau, dan de klassieke product/markt combinaties, een samenbindend belang te vinden. Een meer missionaire benadering waarbij de purpose centraal staat. Dit is een ingewikkelde route die vaak eenvoudig begint met het samenbindende belang dat we allemaal impact willen maken. Dat klinkt mooi en samen bindend, totdat iemand vraagt waarop, waarin of waartoe. Dan blijkt dat de betekenis van het woord impact een ruime bandbreedte heeft. Voor de ene dokter is het beter maken van één patiënt impactvol, terwijl een andere kanker de wereld uit wil krijgen binnen één generatie.
Soms ligt de samenbindende missie dichtbij, maar wordt niet uitgesproken. Lekker geld verdienen of het vak hoog houden zijn voorbeelden van dergelijke impliciete missies. Het is geen schande deze te expliciteren, hoewel communicatie naar de buitenwacht enige acrobatiek kan vergen. Soms heeft de missie een meer politieke lading, door bijvoorbeeld een koppeling aan te brengen met thema’s als milieu en honger. Een bedrijf als Ashoka is hiervan een goed voorbeeld.
Een andere variant is het samenbindende factor niet zozeer in het Why te vinden, maar meer in het How. Een mooi voorbeeld hiervan trof ik aan bij een onderdeel van een juridische faculteit. Hier bleek dat het uitvoeren van juridisch wetenschappelijk onderzoek op een bepaald terrein vanzelfsprekend een bindende factor was, maar ook dat iedereen hier op zijn of haar manier in de praktijk (als militiair in een missie, als parttime rechter, als medewerker van een NGO) iets wilde betekenen en van daaruit weer het wetenschappelijk onderzoek te versterken. Dit was uniek, zeker binnen de juridische faculteit, en zeer energiegevend.
De ogenschijnlijk laffe route is de opportunistische, waarbij duizend bloemen laten bloeien vaak het adagium is. Dit concept wordt mijns inziens te snel vergruisd tot een los zand strategie. Het is immers de vorm waarin professionals maximaal tot hun recht komen en energiebanen het succes en de ontwikkelrichting bepalen. Met een beetje goede wil zou je dit ook kunnen framen als een agile strategie, waarbij het continu prototypen van nieuwe producten en concepten centraal staat. Als je hiervoor kiest, is het wel van belang een lerend en corrigerend systeem aan te koppelen: desinvesteren is minstens zo belangrijk als investeren en een desinvestering zonder leerervaring is een verliespost. Strategievorming met professionals is geen sinecure. Als leider voel je je hiervoor verantwoordelijk, maar voordat je het weet, wordt er naar jou gewezen als de kwade pier die ieders energiebanen afsnijdt. Los van bovenstaande overwegingen heb ik geleerd dat er één factor is, die cruciaal is in dit verband: timing. Niet te snel een conclusie trekken en deze uitstorten over de collega professionals, maar zeker ook niet te lang wachten. Een zeker element van verelendung mag hierbij best om de hoek komen: net zo lang praten met elkaar totdat de meesten snappen dat een keuze beter is dan eindeloos doorpraten. Hoe dit werkt? Lees later meer over de Kgotla. En overigens: het kan nooit kwaad in de interactie met collega’s te wijzen op het Fuck-Us effect en dat focus ook verward kan worden met het denken in benauwende hokjes.