Zelforganisatie voor Zekerheidszoekers

Van de hockeyclub naar James Priest

Vorig jaar dreigde mijn zoon kampioen te worden met zaalhockey. Ik zag wat de impact kan zijn van een interim directieve coach op het spel van de jongens. Hij speelt in de A2 van een gerenommeerde club uit de hoofdklasse en voor deze gelegenheid mochten ze één dag de coach van A1 lenen. Ze speelden echt twee keer zo goed en effectief als de week daarvoor. Voor het eerst dat ik zo expliciet de toegevoegde waarde van een ‘manager’ op een team kon zien. En ja, ze werden vet kampioen.

In de jaren 2015 – 2020 hadden we het veel over zelfsturing en zelforganisatie. Het lijkt een cyclisch patroon: dan weer vijf jaar het accent op hiërarchie en nu weer het accent op zelfverwezenlijking. Zelf ben ik een groot voorstander van zelforganisatie, maar ik heb wel gemerkt dat het helpt dat anderen daar aan mee doen en het niet bij je eigen missionaire en eenzame opvatting blijft. Een paar observaties en waarnemingen…

  • In de zorgsector werd zelforganisatie de laatste jaren met name gepredikt. Dit is ook de sector waar het aandeel van ZZP-ers fors is gegroeid de afgelopen jaren. Natuurlijk wordt snel gewezen naar het hogere salaris voor de ZZP-er als verklaring voor deze stijging. Maar deze wordt vooral afgeroomd door intermediaire partijen, waar de ZZP-er zelf weinig aan over houdt. Zou het dan toch waar zijn dat het fijner is alleen zorg te verlenen en al dat gezeik over het delen van coördinatietaken en zelfsturing bij anderen te laten? Deze stelling komt af en toe naar voren uit onderzoeken, maar wordt vaak weg geredeneerd. Toch vermoed ik dat een deel van de werknemers alleen geïnteresseerd is in het verlenen van zorg en de patiënt/cliënt. En dus niet in alles daar om heen, zoals het investeren in de ontwikkeling van het eigen team of de gehele organisatie.
  • Twee jaar geleden was er een boeiend congres voor consultants. James Priest, de zelf uitgeroepen goeroe van Sociocracy 3.0 kruiste de degens met Jos de Blok, die toen maximaal de lucht in was geprezen door Laloux. De zaal was gevuld met consultants uit heel Europa. Jos de Blok bleek in het buitenland populairder dan in Nederland. Jos probeerde het eenvoudig te houden, maar James compliceerde meer en meer. Ik was dagvoorzitter. Het deed mij denken aan het lezen van het boek Holacracy van Brian Robertson. Een boek waar ik halverwege de draad kwijt raakte omdat het te complex werd om zelforganisatie team overstijgend te organiseren. Jos won op punten, maar wel met een te simpele weergave van de werkelijkheid. Wat leerde ik daarvan? Dat zelforganisatie leidt tot spraakverwarringen, iets is voor intellectuelen die het niet zelf betreft en dat het allemaal wel heel absoluut wordt gezien.
    undefined
  • Mijn dochter woont in een instelling omdat zij 24 uur per dag zorg nodig heeft. In dit soort instellingen wordt veel geïnvesteerd in sterkere, zelforganiserende, teams. Teams die zorgen voor het wonen, voor de dagbesteding en voor de behandeling. Cynisch hierbij is dat vanuit het perspectief van mijn dochter haar team bestaat uit mensen vanuit wonen, dagbesteding, behandeling, haar ouders en de schoonmaker – een heel ander en multidisciplinair team dan de teams waarin wordt geïnvesteerd. Dit roept de vraag op of de aandacht voor zelforganisatie niet te veel een interne, navelstaarderige, operatie is die geheel voorbij gaat aan de cliënt, het doen en de bedoeling van het werk.
  • En dan misschien de meest pijnlijke waarneming als het gaat over zelforganisatie. Het zijn veelal zelfstandige ZZP-ende coaches op LinkedIn die het gedachtegoed prediken. Zij werken bij voorkeur niet duurzaam in een organisatie. Op het moment dat bijvoorbeeld een organisatie met organisatieprofessionals de principes van zelforganisatie toepast, dan slaat al snel de handelingsverlegenheid toe. Lees de roman Woeltand om deze te voelen. Practice what you preach, geldt ook voor adviseurs. Komen we toch weer bij de Priest uit…

Wat lezen we in deze voorbeelden:

  1. Als eerste: waarom ontkennen dat managen een vak is met toegevoegde waarde?
  2. Hoezo vullen wij voor andere in dat zij zo nodig mee moeten sturen? Er zijn best een paar voorbeelden van mensen die gewoon hun werk willen doen zonder mee te sturen.
  3. Ten derde: waarom maken we het allemaal zo ingewikkeld als het om zelforganisatie gaat? Zeker in taalfgebruik.
  4. Is de oriëntatie op zelforganisatie niet een egoïstische, vanuit de professional geredeneerde, benadering die voorbij gaat aan het belang van klanten en cliënten?
  5. Zijn degenen die het gedachtegoed prediken niet de meest ingewikkelde mensen om dit op toe te passen? Praktiseer wat je predikt, maar dan ook echt…
  6. En tot slot: wie zijn eigenlijk de mensen die zelforganisatie prediken? Zijn zij zelf wel in staat om in een team te opereren? En weten zij wel waar ze het over hebben uit eigen ervaring?

De Parallelle Kwaal

Culture Eats Strategy for Breakfast, ook bij professionals

Alle reguliere managementinzichten zijn niet van toepassing op organisaties met zware professionals, zoals advocaten, dokters, accountants of consultants. Voor Peter Drucker met zijn door velen herkauwde uitspraak over cultuur (zie titel) maak ik echter een uitzondering. Mijn eerdere blog over het Fuck Us effect behandelde al het schizofrene karakter van strategievorming in dit soort organisaties. Maar laten we de professional eens vanaf de culturele kant bekijken. Hierbij maak ik graag gebruik van het principe van de ‘parallelle kwaal’* – dat wat dominant is in het primaire proces, beïnvloedt ook sterk de heersende cultuur.

Eerst het algemene principe: toen ik voor het eerst werkte voor de politie, werkte ik voor de recherche. Het leidende principe daar is Nice to Know, Need to Know. In gewoon Nederlands betekent dit dat men zo min mogelijk informatie deelt over de onderzoeken die lopen, om te voorkomen dat informatie lekt. Logisch in de dagelijkse praktijk van het primaire proces van de rechercheur. Opmerkelijk genoeg werd dit principe ook toegepast op alle bedrijfsvoeringsaspecten. Er werd niet gedeeld hoe je functioneringsgesprekken voert, iedereen hield budgetinformatie voor zichzelf, etc. Daarmee dus ook dominant in de heersende cultuur.

Nu de parallelle kwaal als principe is toegelicht, kunnen we het ongenuanceerd loslaten op verschillende type professionals.

  • Het leukste is te beginnen met dokters. Een paar voorbeelden:
    De neuroloog kan geen enkel besluit nemen, want er is altijd een nuance.
    De chirurg daarentegen neemt heel snel een besluit – zet meteen het mes ergens in – en beziet de consequenties daarna pas.
    Ondertussen denkt de cardioloog: ‘ach, uiteindelijk beschik ik toch over het lot van de bestuurders, want ze krijgen het toch allemaal aan hun hart.’
    Psychiaters (met in hun kielzog de nodige hulpverleners) kunnen pas iets doen als de diagnose is gesteld. En deze moet wel terug te vinden zijn in de DSM. Ik ken managementteams waarin dit boek ook op tafel lijkt te liggen.
    De kinderarts die onder aan de hiërarchie staat, bewijst dat uiteindelijk zij wel begrijpt wat empathie is.
  • Advocaten zijn procureurs, pleiters die absolute standpunten in nemen om de rechter te overtuigen van hun standpunt. Tegelijkertijd gaan zij ook over de disclaimer die er toe leidt dat niks zwart of wit is en alle schuld bij iemand anders ligt. Dit zien we ook terug in de omgang met elkaar: debatteren en overtuigen is gebruikelijker dan een open dialoog aangaan gericht op wederzijds begrip. Als het echter op concrete en harde besluitvorming aan komt, dan kan het nog wel eens even duren voordat alle, en dan ook alle, puntjes op de i staan.
  • Accountants hebben ook wel last van dit laatste, maar in deze beroepsgroep is het fenomeen functiescheiding ook  een interessante. Toen ik afstudeerde bij 1 van de big 5 (ja, toen waren het er nog 5) was één van mijn conclusies dat de kwaliteit van het werk van professionals onder meer door de inhoud van de offerte wordt bepaald. Van mijn begeleider op de universiteit moest ik een procesanalyse maken, waardoor ik tot deze naïeve conclusie kwam. Dat heb ik dapper gedaan en leidde tot een grappige redenering.  Offertes werden doorgaans door junioren geschreven. Het handboek offertes schrijven werd alleen verstrekt aan degenen die procuratie hadden, de vennoten. Het handboek bereikte de junioren nooit, want het veiligheidsbeleid van de Big 5-er omvatte ook dat de kasten op sloten moesten als men buitenshuis was. En dat doen vennoten nogal eens.
  • En dan de consultants. Altijd op zoek naar de vraag achter de vraag. Altijd nieuwe opties geven. Nooit verantwoordelijkheid hoeven te nemen voor  het advies. Je zult er maar leiding aan (moeten) geven…

Wat is jouw parallelle kwaal? Doe de exercitie voor jezelf, maar vraag zeker ook iemand van buiten om hem te benoemen. Uitvergroten mag. Daarnaast: een collega van mij, Erwin van de Pol, heeft een prachtige verhandeling over de verschillen tussen de veen- en zandcultuur. De streek waar we vandaan komen beïnvloedt vrij fundamenteel onze cultuur. In Nederland kunnen we, als balans tussen zand en veen, ook wel het polderen als cultuurpatroon benoemen. Wij hebben vaak de mond vol van cultuurverandering. Maar onze streekcultuur kunnen we wellicht beter als onveranderlijk kwalificeren, net als de parallelle kwaal. Laten we ophouden dit proberen te veranderen. Er blijft nog genoeg over om onze tanden op stuk te bijten.

* Bij mijn weten was het collega Helen van Tol die dit introduceerde bij Rijnconsult. Maar dit soort succesthema’s heeft altijd vele moeders…

Ratatosk en het uitwisselen van scheldwoorden

Soms zit je in de spagaat tussen de belevingen aan de top van een organisatie en die van de werkvloer. Dit gebeurt vaak als organisatieadviseur, maar ook in andere rollen, als middenmanager, trainer, projectleider, bemiddelaar of in andere adviesrollen. Onderstaand citaat, ontleend aan de Noordse mythologie is voor mij altijd een belangrijk waarschuwingssignaal.

De Edda stelt de werkelijkheid voor als een boom. In deze boom bevinden zich de verschillende werelden zoals de Asgard, de Midgard en het Walhalla. Onder aan de boom zit een draak, Bleektand. Hij is het symbool van de duistere macht die de wortel aanvreet. Bovenin de boom zit een adelaar, symbool van het licht. En langs de bast van de boom loopt een soort eekhoorntje, Woeltand genaamd. Zijn rol is het zaaien van onophoudelijke twist tussen de adelaar en de draak.
Bron: Roman Woeltand, pagina 50, Bas van der Velde

De Edda bevat verder geen enkele aanwijzing waarom Woeltand, in het Noors Ratatosk geheten, dit doet en hoe dit zo gekomen is. Waarom raakt deze tekst zo? Er zijn diverse aanknopingspunten:

  • Top en werkvloer hebben vaak verschillende beelden over elkaar. Dit is (helaas) erg herkenbaar.
  • Als adviseur loop je het risico om in de valkuil te stappen om deze beelden uit te gaan wisselen en daarmee boodschappenjongen te worden.
  • Het uitwisselen zou ook een activiteit zijn die weinig waarde toevoegt, zelfs vaak de verhoudingen nog verder op scherp kan zetten en beeldvorming kan bevestigen.
  • Bij nadere lezing valt ook op dat de adelaar, de top, symbool van het licht is en de draak van de ‘duistere macht die de wortel aanvreet’. Wellicht representeert dit in zich zelf al het beeld dat heerst aan de toppen van sommige organisaties.
  • En dan is er nog de taakopvatting van Ratatosk: het zaaien van onophoudelijke twist. Een taak die zelden voorkomt in de literatuur, hoewel Asterisk en de Intrigant hiervan wel een briljant voorbeeld is.
  • Op een dieper niveau roept dit ook een zingevingsvraag op: waarom doen we dit eigenlijk? Waarom rennen we zo hard? De Edda geeft hierover geen enkele uitsluitsel, ook niet over de achtergronden van Woeltand. Het is niet meer dan een voetnoot in een episch boek.

Het fenomeen doet mij denken aan een situatie waarin een directeur tegen mij zei: ‘Ik heb zo mijn informanten op de afdeling.’
Tegelijkertijd vertelden de medewerkers op de afdeling: ‘Er zijn hier verraders op de vloer.’
Dit was in een situatie waarin de verhoudingen behoorlijk op scherp stonden, zoals de lezer inmiddels zal begrijpen. Alles in mij voorvoelde dat het niet verstandig was deze boodschappen één-op-één te delen met betrokkenen. Mijn aanpak toen was het inrichten van een serie presentaties met bestuur, directie en medewerkers waarin consequent hetzelfde verhaal werd verteld, met expliciete opneming van het hiervoor geschetste fenomeen. Omdat er regelmatig naar de pers werd gelekt, hadden we dit ook in een persbericht verwerkt. Uiteindelijk leidde dit tot boosheid, maar ook tot een grote groep medewerkers die huilden. Huilden omdat ze eindelijk het gevoel hadden gehoord te zijn. Een directeur die blij was eindelijk een doorbraak te hebben. En een manager waarvan al langer duidelijk was dat ze niet op de goede plek zat, die vertrok.

Had ik dat allemaal grondig doordacht? Zeker niet en zo ervaren was ik ook nog niet toen. Maar de spanning die op deze situatie lag, maakte dat ik wel hele bewuste stappen heb genomen. Maar hoe vaak is deze spanning er niet. Hoe vaak delen we achteloos de negatieve beelden over elkaar wel en bevestigen we hiermee een patroon. Een gewetensvraag die iedere dag aan de orde is wat mij betreft.

Hiermee is tevens de titel van de roman Woeltand verklaard. De roman is een zoektocht naar zingeving in het professionele bestaan dat bijvoorbeeld consultants, advocaten, accountants, maar ook dokters leiden. Een roman waarin het thema vrijheid centraal staat maar waarbij ook het belang van begrenzing als middel om vrijheid te ervaren aan de orde komt. Voor nadere informatie en literatuurverwijzingen: www.woeltand.nl.

Het Fuck-Us effect

Professionals hebben de neiging te vragen om focus. Mij is niet duidelijk waarom, maar blijkbaar is dit nodig om houvast te hebben in het leven. Wat vaak wel wordt bedoeld, maar er meestal niet bij wordt vermeld, is dat de professional verwacht dat dit zijn of haar persoonlijke focus is. In een groep van professionals leidt dit snel tot een interessante spanning. Het aanbrengen van focus op het niveau van een groep leidt er namelijk per definitie toe dat dit geen recht doet aan ieders individuele focus.

Ik heb een aantal jaren samengewerkt met een Fransman die ook behoefte had aan focus. Zijn Engels was zodanig dat ik consequent Fuck-Us verstond. Zo werd hij onbedoeld de naamgever van het Fuck-Us effect: de roep om focus aan te brengen is eigenlijk de vraag om gefuckt te worden. Het is immers vrijwel onmogelijk om uit alle persoonlijke hobby’s van professionals een scherpe en zinvolle gemene deler te vinden. Maar hoe moet het dan met het formuleren van strategie in een organisatie met zware professionals? (lees verder onder de illustratie)

Grofweg zijn er vier stijlen van strategievorming te onderscheiden, zoals blijkt uit bovenstaande illustratie. Aan de rechterkant zien we twee top-down gestuurde stijlen. De charismatische, waarbij vaak één persoon niet alleen de richting bepaalt, maar deze ook personifieert. In de advieswereld in Nederland zijn bedrijven als &Samhoud of Pentascope hiervan voorbeelden. Daarnaast zien we deterministische vormen van strategiebepaling: door het lezen van de markt wordt enkele speerpunten gekozen en daarop ligt de focus. Dit kan een specifieke markt zijn of een productconcept. House of Perfomance en Morgens zijn hiervan goede voorbeelden in de Nederlandse advieswereld.

De meer top-down gestuurde bedrijven trekken vaak een jongere groep medewerkers aan die bereid zijn om zich te conformeren aan de gedefinieerde strategie in ruil voor een stevig leertraject. Op het moment dat hun professionaliteit is door ontwikkeld zie je vaak dat deze mensen vertrekken. Maar hoe dan strategie te vormen in een omgeving met zwaardere professionals? In alle gevallen is dan een meer ‘bottom-up’ gerichte manier van het bepalen van de strategie van belang. Excuus voor het gebruik van het woord ‘bottom-up’, want dit klinkt als ouderwets managementjargon en doet ook onrecht aan de professionals die door de aard van hun werk heel goed weten wat er in de markt en/of het eigen vakgebied speelt.

Het mooiste zou zijn op een ander niveau, dan de klassieke product/markt combinaties, een samenbindend belang te vinden. Een meer missionaire benadering waarbij de purpose centraal staat. Dit is een ingewikkelde route die vaak eenvoudig begint met het samenbindende belang dat we allemaal impact willen maken. Dat klinkt mooi en samen bindend, totdat iemand vraagt waarop, waarin of waartoe. Dan blijkt dat de betekenis van het woord impact een ruime bandbreedte heeft. Voor de ene dokter is het beter maken van één patiënt impactvol, terwijl een andere kanker de wereld uit wil krijgen binnen één generatie.

Soms ligt de samenbindende missie dichtbij, maar wordt niet uitgesproken. Lekker geld verdienen of het vak hoog houden zijn voorbeelden van dergelijke impliciete missies. Het is geen schande deze te expliciteren, hoewel communicatie naar de buitenwacht enige acrobatiek kan vergen. Soms heeft de missie een meer politieke lading, door bijvoorbeeld een koppeling aan te brengen met thema’s als milieu en honger. Een bedrijf als Ashoka is hiervan een goed voorbeeld.

Een andere variant is het samenbindende factor niet zozeer in het Why te vinden, maar meer in het How.  Een mooi voorbeeld hiervan trof ik aan bij een onderdeel van een juridische faculteit. Hier bleek dat het uitvoeren van juridisch wetenschappelijk onderzoek op een bepaald terrein vanzelfsprekend een bindende factor was, maar ook dat iedereen hier op zijn of haar manier in de praktijk (als militiair in een missie, als parttime rechter, als medewerker van een NGO) iets wilde betekenen en van daaruit weer het wetenschappelijk onderzoek te versterken. Dit was uniek, zeker binnen de juridische faculteit, en zeer energiegevend.

De ogenschijnlijk laffe route is de opportunistische, waarbij duizend bloemen laten bloeien vaak het adagium is. Dit concept wordt mijns inziens te snel vergruisd tot een los zand strategie. Het is immers  de vorm waarin professionals maximaal tot hun recht komen en energiebanen het succes en de ontwikkelrichting bepalen. Met een beetje goede wil zou je dit ook kunnen framen als een agile strategie, waarbij het continu prototypen van nieuwe producten en concepten centraal staat. Als je hiervoor kiest, is het wel van belang een lerend en corrigerend systeem aan te koppelen: desinvesteren is minstens zo belangrijk als investeren en een desinvestering zonder leerervaring is een verliespost. Strategievorming met professionals is geen sinecure. Als leider voel je je hiervoor verantwoordelijk, maar voordat je het weet, wordt er naar jou gewezen als de kwade pier die ieders energiebanen afsnijdt. Los van bovenstaande overwegingen heb ik geleerd dat er één factor is, die cruciaal is in dit verband: timing. Niet te snel een conclusie trekken en deze uitstorten over de collega professionals, maar zeker ook niet te lang wachten. Een zeker element van verelendung mag hierbij best om de hoek komen: net zo lang praten met elkaar totdat de meesten snappen dat een keuze beter is dan eindeloos doorpraten. Hoe dit werkt? Lees later meer over de Kgotla. En overigens: het kan nooit kwaad in de interactie met collega’s te wijzen op het Fuck-Us effect en dat focus ook verward kan worden met het denken in benauwende hokjes.   

Koning Wikkepokluk en het middenkader

Mijn favoriete kinderboek heet Koning Wikkepokluk de merkwaardige zoekt een rijk, geschreven door Wim Hofman. De koning heeft in dit boek drie onderdanen en zoekt een rijk om over te regeren. Maar zelfs alle bomen in het bos zijn al bezet door koningen die er over regeren. Als hij de concurrentie aan gaat met koning Kolokwint, die opmerkelijk genoeg regeert zonder onderdanen, dan wordt dit beantwoord met een aantal kastanjes die naar zijn hoofd worden gegooid.
De absurdistische zoektocht naar een rijk van Wikkepokluk doet denken aan de bewijsdrang van professionals door eigen groepen te creëren, maar vooral om partner of maat te willen zijn in de eigen organisatie. Lees verder onder de illustratie…

Waar wij bij ‘normale’ organisaties praten over het middenkader, al dan niet in termen als ‘leemlaag’, is het de vraag welke verschijningsvorm dit heeft bij organisaties met zware professionals. Dit vraagstuk werd mij pas een aantal jaren geleden duidelijk toen één van mijn adviseurs vroeg hoe het met mijn sergeants zat. De adviseur heette Arnold Blits en, nomen est omen, zo kwam hij ook over. Mijn eerste reactie was het volledig ontkennen van het bestaan van middenkader binnen onze zeer platte organisatie. Hoewel zijn referentiekader de meer klassieke lijnorganisatie was, raakte hij desalniettemin een punt dat mij tot op de dag van vandaag aan het denken zette. Natuurlijk zijn er ook sergeants in organisaties met accountants, dokters, consultants en advocaten. Zij heten echter partner en zijn niet alleen het doorgeefluik van orders, maar bepalen ook de strategie.

Laura Empson bepleit in haar boek Leading Professionals, dat alle klassieke management theorieën niet van toepassing zijn op dit soort organisaties, omdat hier altijd sprake is van gedeeld leiderschap. Dit is overigens een zeer belangrijk inzicht en is deels zichtbaar in formele posities, maar voor een groot deel ook onzichtbaar en gebaseerd op kennis, contacten buiten de eigen organisatie en behendigheid in positiespel. Hierbij introduceert zij de term ‘prima donna’s’ als typering voor deze professionals. Ze legitimeert vanuit deze basis de rol en het belang van partners in een organisatie met professionals.  Deze zijn wezenlijk anders dan die van teamleiders in reguliere hiërarchische organisaties.

David Maister constateerde al veel eerder dat organisatie van professionals bestaan uit cruisers, losers en dynamo’s. De cruisers drijven mee op het succes van het merk of de organisatie; voegen weinig toe in de ontwikkeling van de organisatie, maar zijn wel relevant als productiecapaciteit. Dit laatste vertaalt zich in declarabele uren en dit is vaak toch een belangrijke toetssteen voor het bestaansrecht van en professional in zijn of haar gemeenschap. Het zijn juist de dynamo’s die voor hefboomwerking zorgen in de organisatie en de professionele gemeenschap op een hoger plan brengen. Zij lopen de ‘extra mijl’, door te innoveren, nieuwe netwerken in te brengen, te vernieuwen in het eigen vakgebied en vaak ook door jongere collega’s onder arm te nemen en daarmee te werken aan de toekomst van de organisatie.

Kortom: middenkader is nodig om een organisatie met professionals niet alleen draaiend te houden, maar vooral om de organisatie te dynamiseren. Maar welke positie geeft je het middenkader dan? Hoe doe je recht aan de behoefte om als prima donna behandeld te worden, zonder een prima donna te creëren? En hoe zit dat als je wil regeren en tegelijkertijd onderdaan bent van de gemeenschap. Als iedereen zijn eigen rijk heeft, zijn er dan genoeg onderdanen om te regeren? En hoe voorkom je een naar kastanjeregen neigende interne concurrentiestrijd? Of ben je als middenkader de kastanje waarmee wordt gegooid? Het blijft een merkwaardig fenomeen, het leiding geven aan professionals…

Mag iedereen zich zomaar professional noemen?

In de sport of de kunst is het simpel. Je bent professional als je ervoor betaald krijgt. Anders ben je amateur. Bij overige beroepen wordt iedereen doorgaans wel betaald voor zijn of haar werk. Toch lijkt het begrip ‘professional’ nogal aan erosie onderhevig.
Is dat erg? In algemene zin niet. Laat iedereen lekker gelukkig zijn als je jezelf professional voelt. Vanuit het perspectief van leiding geven, is het echter wel verstandig de ‘echte’ professionals te onderscheiden van de zogenoemden. Voor een ingewikkelde beschrijving van typologieën verwijs ik graag naar Mathieu Weggeman. Voor een eenvoudige beschouwing kunt u gewoon doorlezen.

Een zeer bepalende factor voor de complexiteit bij het leiding geven aan professionals is de ongrijpbaarheid van de professional. Dit is een soort glijdende schaal en het werkt als volgt…

  1. Begin met de vraag welke mate van autonomie iemand heeft in zijn werk. Voor een wijkagent is doorgaans sprake van een hoge mate van autonomie. Bij een call centre medewerker die door middel van scripts en prestatie indicatoren continu wordt gemonitord, is dit erg laag.
  2. Tweede vraag is hoe hoogwaardig de vakkennis is van de professional. En graag een eerlijk antwoord. Voor een advocaat is het antwoord hoog, want per definitie academisch, voor de wijkagent is het antwoord een stuk lager.
  3. Gerelateerd aan de vakkennis, is de volgende vraag of sprake is van een beroepsgroep met eigen professionaliseringsnormen en of deze objectief door de beroepsgroep worden getoetst. Is er sprake van PE-punten, zoals bij medici of accountants, dan is er naast de sturing binnen de organisatie er nog een tweede sturingslijn die tevens de mogelijkheid biedt om te ontsnappen aan de eerste.
  4. Dan is de mate van creativiteit, of beter nog uniciteit van het werk een bepalende factor. Is er sprake van herhalend en geprotocolleerd werk, zoals bijvoorbeeld bij snijdende dokters, dan doet men doorgaans chique en moeilijk, maar over tien jaar is het werk gerobotiseerd.
  5. Tot slot is er de vraag wat de netwerkmacht is van de professional. Dit kan te maken hebben met verkoopkwaliteiten en contacten in de markt, maar ook met de positie binnen de eigen beroepsgroep of politieke contacten.

Wellicht helpt het als je leidinggevende bent, om aan de hand van deze schaal de ernst van jouw situatie te bepalen. En als professional om te bepalen hoe lekker ongrijpbaar je bent. En ja, iedereen mag zichzelf professional noemen, maar de professional die ik bedoel scoort hoog op alle 5 de factoren.

Waarom de professional zichzelf beperkt

De rode lijn in alles wat er wordt gezegd en geschreven over het leiding geven aan professionals is dat het geven van VRIJHEID cruciaal is. Dit leidt meteen tot een gewetensvraag: waarom beperken professionals zichzelf door zich aan te sluiten bij een organisatie? Dit vergt immers het conformeren aan groepsdruk en aan de regels en codes die gelden in het verband van een organisatie. Er moet dus sprake zijn van een uitruil tussen het inleveren van een stuk vrijheid met wat anders. Maar wat kan dit zijn? Hieronder een aantal mogelijke antwoorden…


 

Column 1

Sociale Context

Professionals zijn soms gewoon mensen die een sociale context nodig hebben om niet eenzaam te zijn. Soms vindt men elkaar in een missie en heeft de organisatie meer het karakter van een beweging. Soms vindt men elkaar meer in de taak of het vak dan is sprake van een gemeenschap.

Rationele overwegingen

Er zijn echter ook hele rationele overwegingen om jezelf aan te sluiten bij een organisatie. Dat kan te maken hebben met de eisen die aan het vak worden gesteld op het gebied van professionaliteit en professionalisering. Dit speelt bijvoorbeeld bij  dokters in maatschappen, maar ook bij jonge professionals die een vakdiploma moeten halen zoals bij advocaten en accountants. De organisatie vervult dan de functie van een kwaliteitssysteem. Een andere rationele overweging is dat commercie of de zakelijke kant van het bestaan als professional zich slecht verhoudt tot de passie voor het vak. Dan is de rationele grond vaak hierop gestoeld en is er sprake van een ogenschijnlijk gewoon bedrijf dat ook vaak een merk is.

De onderneming: daar voel ik mij het meest thuis

De voor mij meest aansprekende vorm, noem ik de Onderneming. Hierin wordt zakelijkheid gecombineerd met een wat mij betreft maatschappelijke missie. Dit is een omgeving die ruimte geeft zonder protocollen en wel inspiratie biedt. Natuurlijk wordt mijn voorkeur ook door mijn afkomst als organisatie adviseur bepaald, de minst geprotocolleerde beroepsgroep die ik ken.

De verzekeringspolis: de cynische variant

De meest cynische variant is de verzekeringspolis. Dit zien we vaak bij broodfondsen. We zijn bereid een deel van ons inkomen en onze vrijheid in te leveren in ruil voor een inkomensverzekering: een vast salaris in plaats van variabele maandelijkse inkomsten, aangevuld met pensioen, arbeidsongeschiktheidsverzekering en een leegloopclausule.

Trefzeker interveniëren voor leiders

Waarom zijn deze inzichten van belang? Allereerst om de professional af en toe met de neus te drukken op het feit dat er een afruil is die twee kanten heeft. De botte formulering is dan: als het je niet zint, dan begin je toch voor jezelf! De inlevende vraag is: wat was ook alweer de reden dat je je aansloot bij onze organisatie?

Ten tweede en misschien nog wel belangrijker: het duiden van het karakter van de organisatie vanuit bovenstaande perspectieven helpt om de effectiviteit van interventies te bepalen. In het geval van de verzekeringspolis zijn alle gesprekken over professionaliteit, vak ontwikkeling of de missie van het bedrijf in zekere zin vals. Interventies zoals organisatie opstellingen, dialogen (zoals de kGotla), etc. werken minder goed in een rationeel gedreven organisatie. Hard sturen op commercie of de kwaliteit van het vak werken slecht als de drijfveer veelal een sociale is. Als de echte reden besloten ligt in de inkomensverzekering, dan is de meest effectieve interventie het treffen in de portemonnee.

 

De roman is af!

Na twee jaar schrijven en langere tijd leuren Woeltandbij literaire uitgevers is de kogel door de kerk. De roman Woeltand gaat in eigen beheer uitgegeven worden. Na de zomer zal sprake zijn van een feestelijke lancering. Dan kan heel Nederland deelgenoot worden van de avonturen en afwijkingen van Brandsma, die de grenzen van vrijheid continu opzoekt en overschrijdt. De roman is geïnspireerd op de ervaringen van de schrijver als directeur van een adviesbureau, maar zodanig geschreven dat ook zonder enig gevoel voor deze context er een zeer lezenswaardig verhaal ligt van 166 pagina’s. Het is mogelijk alvast één of meerdere exemplaren te bestellen. Ga hiervoor naar het tabje crowdfunding…

De trekhaak – managementliteratuur

trekhaak_afneembaar

Mijn eerste besluit als leider ging over een trekhaak…

Echt waar! Het was in 2001

Volgens de regeltjes was een trekhaak een privé ding en mocht dit niet in een leasecontract worden opgenomen. Maar deze collega gaf vaak buitentrainingen en gebruikte dus de buitenkar, de van het bedrijfslogo voorziene aanhangwagen met touwen, planken en gereedschap. Het kostte mij 30 seconden dit besluit te nemen. Maar ik had toen al beter moeten weten. Professionals zijn net mensen.

Zeker twaalf kilo boeken over leiderschap had ik toen achter de kiezen. 80% hiervan was geschreven door professionals die nooit leiding hadden gegeven en de behoefte hadden duidelijk te maken dat ze zo min mogelijk last van hun baas wilden hebben. Een slordige 18% was van ondernemers die op grond van een enkelvoudig succes een universele waarheid verkondigden. Die resterende 2% is overigens verwaarloosbaar interessant. Al deze wijsheid en soms ook wetenschap werd in één klap door een fokking trekhaak weggevaagd. Een gebogen stuk metaal van 45 centimeter dat fier zijn stevige knop aan het uiteinde op steekt tegen elke ideële gedachte over de rol van een leidinggevende in het inspireren en motiveren van professionals.

Opmerkelijk genoeg is management literatuur zelden wetenschappelijk onderbouwd en dat wat deugdelijk is onderzocht, is vaak in retroperspectief correct, maar heeft weinig voorspellende waarde. Het werk van Peters & Waterman (In Search of Excellence – de bakermat van het 7S model) en meer recent van Jim Collins (Good to Great – de ontdekking van Level 5 Leadership) laten dit maar al te fraai zien door het latere falen van de bedrijven die in deze onderzoeken rolmodel zijn voor excellentie. Toen ik laatst de behoefte had mijn boekenkast eens anders te ordenen, bleek ik zeker 2 meter boeken te hebben in de categorie “mensen die ook een particuliere opvatting hebben over leiding geven”. Het zal niet voor niets zo zijn dat het gerucht gaat dat op de economie redactie van een goed bekend staand handelsblad de redacteuren elkaar present exemplaren cadeau doen om elkaar te pesten.

Welk een cynisch beeld is dit voor onze beroepsgroep. En ik hoor de heren Boonstra en Strikwerda al knarsen tanden. En zeker Weggeman, die ooit opriep om professionals maar geen leiding te geven. Toch heb ik de behoefte mij te gaan mengen in dit debat, vanuit een waarheid en werkelijkheid van mijzelf, N=1.