Connectieve of protectionistische professionaliteit: de ongrijpbaarheid voorbij

In een eerdere blog stelde ik de vanzelfsprekendheid om ‘HET aan DE professional over te laten’ ter discussie en wees hierbij op het belang van de professie van de manager. Dit leidde onder andere tot een dialoog met een bestuurder in de zorg die mij wees op een artikel van Mirko Noordergraaf over ‘Protective or Connective professionalism’. Hiermee wees hij er ook op dat het niet alleen aan managers is om de verbinding te leggen tussen verschillende typen professionals, maar dat dit wel degelijk ook de verantwoordelijkheid is van de professional zelf. Terecht. Parallel logenstrafte hij ook mijn stelling dat er weinig tot niets te vinden is in wetenschappelijk onderbouwde literatuur over professionaliteit.

Beroepscode en socialisatieprocessen als schild

Door de bank genomen zijn beroepscodes, met eigen tuchtrechtspraak, een mooie beschermingswal waarachter de professional zich kan verschuilen. In mijn eigen vak als organisatie adviseur is jarenlang de discussie gevoerd of wij een resultaatverplichting aan zouden mogen gaan. Onder verwijzing naar de gedragscode was ons antwoord standaard dat wij niet meer dan een inspanningsverplichting aan konden gaan. Daarmee was de vrijblijvendheid gelegitimeerd.

In de meer gevestigde professionele beroepsgroepen zit de toetredingsdrempel in het opleidingstraject en bijbehorende socialisatieprocessen als advocaat stagiair of arts in opleiding. Door middel van permante educatie en peer reviews wordt de impact van de drempel verlengd. Hiermee ontstaat een beschermde status voor bepaalde beroepen, die overigens staat of valt met de acceptatie door klanten en de maatschappij. Daarover later meer.

Codes overstijgen organisatorische grenzen en zelfs die van de natiestaat

Voorgaande redenering is vooral van toepassing op beroepsgroepen die in eigen organisaties, zoals een advocatenmaatschap of accountancybedrijf zijn verenigd. Interessant wordt het als beschermde professionals ook werken in andere organisatorische verbanden. Een medische richtlijn kan op gespannen voet staan met het beleid van een academisch ziekenhuis. De beroepsnorm van een actuaris kan tot wrijving leiden als een verzekeraar een jaarverslag wil maken. Soms is de spanning tussen professionele en organisatorische normen geïnstitutionaliseerd in bijvoorbeeld een medische staf of een directe lijn naar bestuur of toezichthouders. Doorgaans een effectief antwoord.

Daar waar een vak minder scherp is omlijnd, wordt het ook diffuser. Interessant is bijvoorbeeld de positie van de (onafhankelijk) financieel planners, waarvan een groot aantal werkt bij een bank. Zij hebben zich te houden aan afspraken die de onafhankelijkheid van de rol borgen die verder gaan dan de zorgplicht van de bank, maar worden ook aangestuurd om aan cross selling te doen. En dan betaalt de bank ook nog vaak de contributie van de beroepsvereniging.

Om het helemaal dramatisch te maken: zelfs de overheid kan soms lastig grip krijgen op de codes die worden gehanteerd. Dit is bijvoorbeeld aan de orde in de accountancy, waarbij Amerikaanse inzichten nog steeds de boventoon voeren.

Toenemende heterogeniteit en afnemend maatschappelijk respect: connectiviteit

De combinatie van een steeds complexer wordende maatschappij met steeds diepere specialisatie van professionals maakt dat vraagstukken steeds meer vragen om verschillende professionele invalshoeken. Bij een gemiddelde fusie zijn niet alleen accountants en fiscalisten, maar ook notarissen, mededingingsjuristen en anderen nodig. Bij ingewikkelde medische vraagstukken zijn vaak meerdere specialisten uit de 2e lijn betrokken en in toenemende mate ook uit de 1e en 3e. Op zo’n moment kunnen codes botsen en is er niet één bovenliggende.

Waar dokters en accountants vroeger op een voetstuk stonden, zijn we nu veel sneller geneigd om de positie ter discussie te stellen door te procederen. Sommige affaires, zoals Enron of Vestia, hebben ook laten zien dat professionals niet onfeilbaar zijn. Hiermee is de maatschappelijke acceptatie van de protectionistische zienswijze aan het weg ebben.

Connectieve professionaliteit vergt andere competenties

De toenemende heterogeniteit van vraagstukken en de afnemende vanzelfsprekende acceptatie van het protectionistische vragen om de vaardigheid om samen te werken en de dialoog te voeren met anders opgeleide en beschermde professionals. Samengevat: connectieve professionaliteit. Met dank aan Noordergraaf hieronder een omschrijving van het archetypisch verschil tussen beide soorten.

Het mag duidelijk zijn dat de set aan competenties van een professional een flinke boost de andere kant uit moet krijgen om invulling te kunnen geven aan het connectieve.

Bronvermelding: Mirko Noordergraaf; Protective or Connective professionalism? How connected professionals can (still) act as autonomous and authoritative experts.
In: Journal of professions and Organization, 2020 , 7, 205 – 223.

We laten HET aan DE professional over?

Maar al te makkelijk zeggen we dat we HET beter aan DE professional kunnen overlaten, zonder precies te zeggen wat we daar mee bedoelen. Het scoort altijd punten een dergelijke stelling te betrekken. Maar wat bedoelen we eigenlijk met HET en wie is DE professional. Al snel kom je in de situatie dat HET regeren van het land aan DE medisch specialist/intensivist wordt over gelaten. Hoe hard de intensivist ook iedere keer benadrukt dat hij maar één invalshoek vertegenwoordigt. Kortom: we moeten verhelderen wat HET en DE betekent, opdat de professional de professionele ruimte krijgt om binnen te floreren.

Een professional heeft een eigen professioneel kader en perspectief op de zaak. Economische belangen of de behoefte het eigen bestaansrecht te bevestigen spelen mee, maar blijven onbesproken. En wat laten we dan aan DE professional over? Laten we niet vergeten de professionaliteit van vastgoed mensen, P&O-ers, financials, etc. te respecteren. En laten we bij echt ingewikkelde problemen in het oog houden dat meerdere professionele perspectieven nodig zijn om tot een oplossing te komen. Meerdere perspectieven: dat vraagt om afstemming, coördinatie en misschien wel management en leiderschap. En misschien moeten we de professie van de manager ook weer leren respecteren.

Professionele referentiekaders kunnen zeer uiteenlopend zijn
Vraag twee advocaten om een professionele opvatting en de kans is groot dat je er twee krijgt en in verwarring achter blijft. Vraag een fysiotherapeut om een oplossing en je loopt weg met een aantal oefeningen voor thuis, terwijl de orthopeed voor dezelfde klachten een operatie zou overwegen. Een ayurvedische arts raadt je aan het eerst een paar weken aan te zien. Het is dus nogal bepalend welke professional we vragen om een vraagstuk ter hand te nemen. Het is immers het kenmerk van een professional dat hij of zij een eigen professioneel referentiekader heeft, bepaald door opleiding, beroepscodes en praktijkervaring.  

Perspectiefverschil kan grote consequenties hebben
Bij het de opstart van de sociale wijkteams mocht ik aanwezig zijn bij een casuïstiek bespreking van een 12 jarig kind in een multidisciplinair team. De professional van bureau jeugdzorg stelde voldoende signalen te zien van verwaarlozing. Als voorbeeld noemde zij daarbij dat vader na een dag werk moe op de bank neer zeeg. Ik begon bij dit voorbeeld spontaan te blozen. De medewerkster van de GGD stelde dat 12 jarige brugklassers het rond de Kerst altijd moeilijk hebben vanwege alle veranderingen in lijf en omgeving en dat er niks aan de hand was. De ambtenaar van de gemeente  hoorde graag dit laatste argument, want dat maakte het mogelijk deze casus binnen het wijkteam op te pakken en niet door te verwijzen naar duurdere zorg. Een mooi voorbeeld van perspectiefverschil met mogelijk grote consequenties voor het betreffende kind. Het verschil tussen een aai over de bol of uit huis plaatsing. Wie is in deze eigenlijk DE professional?

Economisch belang of professionele norm
Hoe zwaarder gespecialiseerd de professional, hoe chiquer de terminologie voor de pegels. Een paar voorbeelden: honorarium, remuneratie of bezoldiging en onkosten die ineens verschotten heten.  Economische belangen spelen natuurlijk mee, maar dit blijft altijd impliciet en soms zijn er perverse prikkels. Als twee partijen een conflict hebben en advocaten inschakelen, dan hebben de advocaten een economisch belang bij een langslepend conflict. Zelfs leden van het OMT worden door Follow The Money beschuldigd van financieel gewin door de inzet van bepaalde laboratoria. Toen ik in de Raad van Toezicht zat van Bureau Jeugdzorg in Amsterdam stuitten we op het dilemma dat het financieel aantrekkelijk is om veel kinderen onder toezicht te plaatsen, terwijl dit voor het kind zelf een last resort oplossing is. De hieruit voortvloeiende verleiding hebben we overigens weerstaan.

Existentieel belang: het bewijzen van het eigen bestaansrecht
Een variant op het economisch belang is het existentieel belang. Ook mensen die gewoon in loondienst zijn, kunnen het belang om het eigen bestaansrecht te bewijzen, verwarren met hun  professionele verantwoordelijkheid. Denk hierbij aan P&O adviseurs die bij een reorganisatie continu risico’s blijven benadrukken en daarmee een langdurig proces in de hand werken, terwijl managers en medewerkers gewoon snel klare wijn willen schenken.  Denk aan juristen en risico specialisten die eerst een potentieel probleem benoemen om daarna vol verve aan de oplossing te werken.

Heeft een leerkracht dan ook verstand van vastgoed?
En dan nu naar het HET. Waarover moet de professional het te zeggen krijgen? Menig ziekenhuisbestuurder zal verzuchten dat een medische staf niet is opgeleid om investeringsbeslissingen te nemen, ook van medische apparatuur. Menig bestuurder in het onderwijs weet dat het nemen van beslissingen over vastgoed en het onderhandelen hierover met gemeenten geen onderdeel is van de lerarenopleiding. Ruimte is pas ruimte als er grenzen zijn. Dit geldt dus ook voor de vraag waarover de professionele ruimte gaat. De meeste professionals zijn niet opgeleid om bedrijfsvoeringsvraagstukken, leiderschapsontwikkeling of strategische vragen te beantwoorden. Uiteraard moeten we ze daarbij betrekken, maar laten we ook de professionaliteit respecteren van mensen op dit soort gebieden.

Echt relevante vraagstukken vragen om multidisciplinaire benadering
Tot slot een statement waarin DE en HET samen komen. Echt ingewikkelde problemen, in goed Nederlands ‘wicked problems’, kunnen niet monodisciplinair worden opgelost. Sterker nog: de kans is groot dat het probleem erger wordt dan. De inzet van meerdere soorten professionals vergt coördinatie, Dat riekt naar management, dat riekt naar leiderschap. `Wellicht is het tijd om de professie van de manager ook weer te respecteren.

Het narratief als krachtige interventie

Vandaag kreeg ik een mooi compliment van een klant, een voorzitter Raad van Bestuur: ‘mooi hoe je inhoud en humor weet te combineren. En vooral, hoe je onder- en bovenstroom binnen dezelfde zin weet te raken’. Dit ging over een blog die ik schreef als interim manager, primair voor de 9 teammanagers aan wie ik momenteel leiding geef. Laten we het er op houden dat dit in een organisatie plaatsvindt waar mijn doctorandustitel een armoedig instapniveau is – het gaat hier echt om het leiding geven aan (200) zware professionals.

Eerder deze week was ik aan het corresponderen met Marguerithe de Man van het SIOO. Zij profileert zich momenteel met het Schone – van organisaties – (zie haar boek, samen met Jesse Segers) en zij stelde mij de prikkelende vraag of het schrijven van een roman maakt of ik anders ben gaan kijken naar organisaties of andere dingen doe in de praktijk. Beiden inspireerden mij tot een nieuwe blog met twee kernpunten: volg als leider een proza cursus en doe je professionele reflectie via het schrijven van fictie. Het verbinden van de onder- en bovenstroom in één zin dus. Daarbij hoort wel de oproep om hier PE punten aan te verbinden, bijvoorbeeld richting de Orde van Organisatieadviseurs.

Het nut en de rol van het narratief in veranderingen in organisatie is genoegzaam beschreven. Maar hoe werkt dat nu echt in de praktijk? Hoe verbindt je een blauwe boodschap met persoonlijke verbinding? Hoe raak je de ander? Ineens realiseerde ik mij dat het volgen van meerdere cursussen om proza te schrijven mij ook in mijn werk als organisatieprofessional heeft versterkt. En dat blijkt dan in zo’n blog, die ik met een ogenschijnlijk gemak schrijf, maar waar wel techniek, vaardigheid en een zekere dosis aan talent (excuus voor de arrogantie) achter zit. Kortom: laat je zelf verleiden tot het volgen van een proza cursus om een betere leider te worden. Je leert te kijken op verschillende niveaus, je leert zaken te verbeelden en verwoorden, maar het moet je wel liggen natuurlijk.

Helpt proza schrijven om een betere organisatieprofessional te worden? Los van de hiervoor genoemde vaardigheid heeft het schrijven van een roman over mijn werk als adviseur en directeur van een adviesbedrijf mij therapeutisch veel gebracht. Hierin zijn drie fasen te onderkennen: frustratie, berusting en herwaardering. Als je de roman Woeltand goed leest, dan zie je in de eerste hoofdstukken een redelijk cynische en gelaten beschrijving van de werkelijkheid. De werkelijkheid in de interactie met klanten, maar ook onderling met elkaar getuigen van frustratie. Dit gevoel wordt vervolgens minder bijtend en meer beschouwend: zo gaat het nu eenmaal in het professionele bestaan. Zeker het laatste hoofdstuk laat de herwaardering voor het vak zien: de hoofdpersoon (Brandsma) verdedigt zelfs zijn vak ten opzichte van de therapeut. Dit spiegelt wat er met mij persoonlijk gebeurde in het schrijfproces: afstand nemen en herwaarderen, zonder de patronen die er zijn in de professionele interactie te negeren.

Onwillekeurig moet ik terugdenken aan een ervaring scherp aan het einde vorige eeuw bij het Institute for Organizational Development (IOD) had. Ik zat in (één van de vier sessies) van acht dagen in de Ardennen en het onderwerp was strategievorming. Er was een universitair docent beschikbaar van de universiteit van Groningen. We zochten met elkaar een overhead projector die we vonden om plaatjes te delen.  De eerste zin op de eerste slide was: ‘organisaties streven naar het verlagen van transactiekosten’.  Als opgeleid bedrijfseconoom leek me dit een no brainer, maar we hebben hier tot 20.00 ’s-avonds over door weten te discussiëren en associëren. Deze ervaring heeft mij twee dingen gebracht: allereerst dat ik uiteindelijk toch gelijk heb, maar ten tweede dat er veel mensen zijn die anders tegen de werkelijkheid aan kunnen kijken. Bijvoorbeeld dat organisatie geen rationele verzameling van taken en mensen zijn om aan één doel te werken, maar ook dat het een gemeenschap kan zijn van mensen die veel gemeen hebben. Dergelijke relaties kan ik via de narratieve lijn makkelijk leggen, dan via een wetenschappelijke redenering.

Kortom: zoek de narratief als middel om meer impact te maken en om beter te evalueren.

Eerst zelf het zuurstofmasker op – zelfmanagement voor professionals

Toen we nog regelmatig in het vliegtuig zaten, kregen we altijd te horen dat we in geval van nood eerst zelf het zuurstofmasker op moesten zetten en pas daarna bij onze kinderen. In deze tijden van Corona is de stelling dat ook de IC-arts wel eens slaapt. Twee metaforen die voor mij staan voor het gegeven dat je als (hulpverlenende) professional vooral ook goed voor jezelf moet zorgen. Iets wat niet vanzelfsprekend is voor dokters, adviseurs, accountants en anderen.

De hoofdpersoon uit de roman ‘Woeltand’ is hier duidelijk niet goed in. Hij drukt zijn gevoel en behoefte om te ontspannen en uit te rusten weg met drugs, drank en andere zaken. Uiteraard is hij een karikatuur, maar toch illustreert ook hij hoe moeilijk het kan zijn om goed voor jezelf te zorgen.

Soms zit er een tegenstrijdigheid in het vak dat professionals beoefenen en hun zondige kant. Bij de timmerman hangt de deur scheef, luidt het spreekwoord. Ik heb nog nooit zo’n grote schaal met bruin fruit (bitterballen c.a. voor degenen die deze uitdrukking niet kennen) gezien als aan het einde van een bijeenkomst met de medische staf in een ziekenhuis. Ik heb me laten vertellen dat het drankgebruik bij artsen in verslavingsklinieken bovengemiddeld is. Hoe goed kennen psychologen en psychiaters zichzelf eigenlijk? Wie kent er een strak georganiseerd organisatieadviesbureau? Welke beroepsgroep is het vaakst bij boekhoudschandalen betrokken? Oké deze laatste is flauw, het is immers hun vak deze op te sporen en te voorkomen.

Wat mij zelf erg aanspreekt is het concept van ‘full engagement’. Een concept dat voortkomt uit de topsport vanuit de vraag hoe het kan dat verschillende sporters die fysiek vergelijkbaar zijn, tot heel verschillende resultaten kunnen komen. De conclusie is dat er balans moet zijn tussen het fysieke/het lijf, de emotionele/relationele kant, het mentale/de mate waarin de focus op het realiseren van doelstellingen ligt en het

spirituele – weet je ook waartoe je dingen doet?
Het grappige is dat voor top managers en professionals het mentaal en vaak ook spiritueel wel goed zit, maar dat het in de verbinding met de onderste twee lagen vaak fout gaat. Omgekeerd dus aan de sportwereld.

Ook ik heb het nodige geprobeerd naast de training full engagement waar ik bovenstaande inspiratie uit haalde. Personal training in de sportschool, relatie- en psychotherapie, 4 weken Tavistock achtige groepsdynamica, counseling door een theoloog, organisatie en familieopstellingen, etc. Het enige wat mijn zus niet is gelukt, is mij naar haar mindfulness trainingen lokken. Of het allemaal heeft gewerkt, dat laat ik aan het oordeel van anderen. Ik hou het er op dat ik in ieder geval zeker weet dat mijn fysieke intelligentie niet sterk ontwikkeld is. Ik probeer in ieder geval op alle lagen, en de verbinding daar tussen, doorlopend aandacht te besteden. 

Wat is de boodschap voor mensen die leiding geven aan professionals? Allereerst dat de ene professional er beter in is voor zichzelf te zorgen dan de andere, maar dat gemiddeld genomen dit vermogen wat minder is ontwikkeld. Uiteraard is het de verantwoordelijkheid van de professional zelf om hier iets aan en mee te doen, maar enige stimulering kan geen kwaad. Het is naar mijn mening wel de taak van de leidinggevende te agenderen dat er aandacht is voor de persoonlijke balans en hier dingen voor aan te bieden. Op individueel niveau, op maat gesneden naar de persoon, en collectief. Proactief aanbieden van gerichte coaching, training of anderszins is hierbij van belang en niet op een problematiserende wijze, maar als vanzelfsprekend onderdeel van de professionalisering. In de inrichting van het werk en zeker van overlegstructuren goed rekening houden met de vier hierboven genoemde aspecten is ook van belang. Dat gaat voor de goede orde iets verder dan het neerzetten van een fruitmand of voetbaltafel. Voorbeeldgedrag – ja sorry dat deze open deur open moet – bestaat in deze gevallen er uit dat de leider zelf als eerste een training of coaching ondergaat, niet ’s avonds laat mailt/appt, in gesprekken dingen vertelt over zijn of haar privéleven, ambities en drijfveren en laat merken dat af en toe bellend wandelen gezonder is dan 10 uur achter Zoom te hangen.  

‘Woeltand’ – de diepere laag – Van Antroposofische eekhoorn tot geperverteerde intellectueel?

Als middenmanager of organisatieadviseur kun je al snel het gevoel krijgen dat het je rol is om (scheld)woorden uit te wisselen tussen de top van de organisatie en de werkvloer. Dit was voor mij de oorspronkelijke diepere laag van de titel van mijn roman, ‘Woeltand’, waarin ik verwijs naar de eekhoorn Ratatoskr. In de Noordse mythologie rent hij heen en weer op de levensboom Yggdraisil om scheldwoorden uit te wisselen en tweestrijd te zaaien tussen de draak aan de basis en de adelaar aan de top van de boom. Opvallend in de Edda is dat er eigenlijk geen enkele verklaring wordt gegeven voor het waarom en het waartoe van het doen en laten van Woeltand. Er blijkt toch meer betekenis te zijn…

Antroposofisch perspectief: aanleiding tot verder onderzoek
Een vriendin die werkzaam is op de Vrije School attendeerde mij er op dat Woeltand meer betekenis kan hebben. Sterker nog, in klas vier (groep 6 in het reguliere onderwijs) staat de levensboom Yggdrasil centraal in het leerproces. Dat is het levensjaar waarin kinderen ‘afscheid’ nemen van de fantasiewereld en de realiteit het leven meer gaat domineren. Ratatoskr staat hiervoor symbool. Dit gesprekje was aanleiding om wat meer onderzoek te doen en leidde tot een meerdere interessante inzichten. Dan lezen we ineens dat Woeltand geen twistzaaier, maar veeleer een boodschapper is tussen verschillende werelden, verglijkbaar met Hermes die we kennen vanuit de Griekse mythologie. Meer filosofisch wordt hij gezien als de verpersoonlijking van het continue conflict tussen gevoel en verstand. Freudiaans geformuleerd tussen het id en superego.

Grimmig en etymologisch perspectief
Volgens Jacob Grimm (ja één van de Scandinavische twee broers) is Woeltand er juist op uit om de boom te vernietigen, maar door zijn (haar?) geringe omvang is het frequent bewegen en opzetten van partijen tegen elkaar, de enige manier om dit te bewerkstelligen. Dus geen verbinding, maar juist vernietiging en daarmee minder constructief perspectief.
En hoe kom je eigenlijk in de vertaling van Ratatoskr naar Woeltand? Dan moeten we een uitstapje maken naar ‘Rati’ – niet te verwarren met de Hindoeïstische godin voor lust en liefde.  Rati is een instrument van Odin  (de oppergod, ook wel Wodan genaamd) en een soort boor om door de berg heen te boren en staat daarom bekend om zijn knagende tanden. Daarmee is de verbinding met de Woeltand ook gelegd. Google op het woord ‘woeltand’ en naast verwijzingen naar een briljant boek, levert dit de nodige plaatjes op van een landbouwinstrument met deze kenmerken.

Met terugwerkende kracht betekenis gevend
Kunt u het zich herinneren: dat je in je boekenlijst betekenis moest gaan geven aan het thema, de motieven en de titel van de schrijver? En dat je je dan hard ging nadenken. En de vraag had of de schrijver dit echt bedoeld zou hebben? Ik sta nu op het punt dat ik met terugwerkende kracht veel meer betekenis ga geven aan een tittel die ik zelf op basis van oppervlakkige overwegingen (een etentje met oudere mannen in Muiden en een praktisch advies van mijn schrijfcoach) gaf. Soms graaf je ook te diep. Lees hier verder voor houvast:  https://mythology.net/norse/norse-creatures/ratatoskr/

De geperverteerde intellectueel…
Mijn verdere zoektocht naar de betekenis van mijn eigen titel stuitte ook op een verhaal van de psychoanalist Lila Vesy-Wagner. Zij gebruikt het label Ratatoskr voor de geperverteerde intellectueel. Hoewel het nog niet is opgenomen in de DSM5 als syndroom, kan ik me zo maar voorstellen dat het bestaat. Maar niet dat ik er last van heb. Toch?

Poolse Landdagen voor Professionals

Al meer dan duizend jaar geleden werden beslissingen genomen met een vorm van directe democratie in IJsland. In gemeenschappen met hoogopgeleide professionals is de behoefte om met z’n allen beslissingen te nemen er nog steeds. De roman Woeltand beschrijft in de hoofdstukken twee (stokpaarden en praatstokken) en 13 (de finale Kgotla) de hilarische bijwerkingen die helaas nog maar al te vaak in de praktijk voorkomen. Hoe om te gaan met de behoefte aan betrokkenheid van allen in een context die ook vraagt om efficiënte besluitvorming? Het antwoord zit in een goede timing van de besluitvorming – soms is het goede gesprek wel afgelopen en is iedereen klaar voor een besluit. Daarnaast is het de vraag of ieders stem wel even zwaar moet klinken – jongeren hebben een langere horizon en kunnen wellicht beter over de toekomst meepraten en soms is het goed alleen naar de experts te luisteren – het Van Dissel effect. Tot slot is het vaak ook verstandig om het geluid van professionals in een organisatie te kanaliseren, waarmee een balans wordt gevonden tussen de noodzaak en behoefte tot betrokkenheid aan de ene kant en effectiviteit van besluitvorming aan de andere kant.

Het Althing en Poolse Landdagen: een historie van meepraten met z’n allen
Al in het jaar 930 hebben de IJslanders een besluitvormingsmodel ontwikkeld waarbij iedereen mee besliste over belangrijke onderwerpen als de bekering tot het Christendom. Ze kwamen allemaal samen in een vallei, Pingvellir, om tot besluiten over te gaan. Het principe van de Landdag, in de Nederlandse taal vooral als de Poolse Landdag gekend, is vergelijkbaar. In de praktijk overigens een proces dat veel meer gestroomlijnd is dan de zorgelijke toon waarmee dit woord wordt gebezigd, doet vermoeden. 

Deep democracy en de Kgotla als moderne varianten
In de management literatuur komen we ook manieren tegen om het gesprek met een grote gemeenschap aan te gaan over de richtingen en het reilen en zeilen van een organisatie. Willem de Liefde haalt in zijn, overigens mooi vorm gegeven, boek African Tribal Leadership de Kgotla aan als vorm. Geïnspireerd op de vaak lange gesprekken die Afrikaanse stammen voeren om te komen tot besluiten. Aan het einde van het gesprek is het overigens wel het stamhoofd dat, alles gehoord hebbende, tot een besluit komt.

In de eveneens op Afrikaanse roots terug te herleiden gedachten over Deep Democracy zien we vergelijkbare principes terug met een meer concrete ‘instrumentatie’ van de werkwijze. In dit soort benaderingen is timing wel een dingetje: wanneer is het goede gesprek ten einde? Als alle argumenten worden herhaald en er geen nieuwe informatie op tafel komt? Als iedereen zijn of haar bijdrage heeft geleverd? Of als iedereen zo murw is dat ieder besluit op draagvlak kan rekenen? Hier zit vaak het vakmanschap van de leider van een gemeenschap van professionals, om dit moment te bepalen.

Gelijke monniken, gelijke kappen? Niet altijd!
Ook Benedictus pleitte er voor de hele gemeenschap bijeen te roepen voor belangrijke beslissingen en stelde dat aandachtig luisteren (Obedientia – gehoor geven, niet te verwarren met gehoorzaamheid) hierbij van groot belang is, zeker voor de abt in een klooster. Hij voegt hier nog een interessant detail aan toe, namelijk dat de Heer de verstandigste raad vaak ingeeft aan de jongste.

In mijn eigen managementpraktijk heb ik deze verbasterd tot mijn eigen regel van Benedictus: voor belangrijke besluiten (over de toekomst), luisteren we vooral naar de jonge monniken want zij moeten nog het langst mee. Altijd leuk om verwarring bij oudere en zware professionals te creëren. Terzijde is hiermee een tweede gezegde ontkracht: gelijke monniken/gelijke kappen gaat niet altijd op. Dit zien we ook in de recente besluitvorming rondom COVID-19 maar dan langs een geheel andere as: we luisteren nu vooral naar een bepaalde groep experts en volgen één-op-één hun adviezen op. Soms best een goede strategie als we in een ongewisse situatie zitten.

Moet iedereen meepraten? Minimaal het geluid van professionals kanaliseren!
Vaak verzuchten bestuurders en directeuren dat ze moe worden van de behoefte van de zwaardere professionals in een organisatie om overal over mee te praten. Ook over de minder belangrijke zaken of zelfs thema’s in de bedrijfsvoering. In sommige ambtelijke organisaties wordt geprobeerd dit weg te drukken door een hiërarchische tussenlaag aan te brengen. Ik heb dit wel eens goed fout zien gaan bij een agentschap van het Rijk. In deze situatie was het enige kanaal dat nog openstond voor de professional om met de top te praten de Ondernemingsraad en dit kanaal ontplofte. Om dit te voorkomen hebben ziekenhuizen een medische staf met een stafbestuur, of hebben kranten een redactieraad. Eigenwijze dokters of journalisten vinden als snel dat ze bij elk besluit moeten worden betrokken, maar op basis van hun expertise is dit lang niet altijd vanzelfsprekend. Door de betrokkenheid te kanaliseren via een gremium en te reguleren via afspraken of een redactiestatuut is de lijn open, zonder dat dit de effectiviteit van de besluitvorming weg neemt.

Samengevat

  1. Ga in een gemeenschap van professionals het gesprek aan met iedereen over belangrijke beslissingen en luister aandachtig.
  2. Zorg ervoor dat het gesprek zo lang duurt als het moet duren.
  3. Zoek niet naar alleen consensus of meerderheden, maar kijk ook naar minderheids-standpunten of solitaire meningen, zoals die van de jongere monnik of degene die er echt verstand van heeft.  
  4. Kanaliseer de behoefte van professionals om overal, ook over de trivialere zaken, mee te praten.

Zelforganisatie voor Zekerheidszoekers

Van de hockeyclub naar James Priest

Vorig jaar dreigde mijn zoon kampioen te worden met zaalhockey. Ik zag wat de impact kan zijn van een interim directieve coach op het spel van de jongens. Hij speelt in de A2 van een gerenommeerde club uit de hoofdklasse en voor deze gelegenheid mochten ze één dag de coach van A1 lenen. Ze speelden echt twee keer zo goed en effectief als de week daarvoor. Voor het eerst dat ik zo expliciet de toegevoegde waarde van een ‘manager’ op een team kon zien. En ja, ze werden vet kampioen.

In de jaren 2015 – 2020 hadden we het veel over zelfsturing en zelforganisatie. Het lijkt een cyclisch patroon: dan weer vijf jaar het accent op hiërarchie en nu weer het accent op zelfverwezenlijking. Zelf ben ik een groot voorstander van zelforganisatie, maar ik heb wel gemerkt dat het helpt dat anderen daar aan mee doen en het niet bij je eigen missionaire en eenzame opvatting blijft. Een paar observaties en waarnemingen…

  • In de zorgsector werd zelforganisatie de laatste jaren met name gepredikt. Dit is ook de sector waar het aandeel van ZZP-ers fors is gegroeid de afgelopen jaren. Natuurlijk wordt snel gewezen naar het hogere salaris voor de ZZP-er als verklaring voor deze stijging. Maar deze wordt vooral afgeroomd door intermediaire partijen, waar de ZZP-er zelf weinig aan over houdt. Zou het dan toch waar zijn dat het fijner is alleen zorg te verlenen en al dat gezeik over het delen van coördinatietaken en zelfsturing bij anderen te laten? Deze stelling komt af en toe naar voren uit onderzoeken, maar wordt vaak weg geredeneerd. Toch vermoed ik dat een deel van de werknemers alleen geïnteresseerd is in het verlenen van zorg en de patiënt/cliënt. En dus niet in alles daar om heen, zoals het investeren in de ontwikkeling van het eigen team of de gehele organisatie.
  • Twee jaar geleden was er een boeiend congres voor consultants. James Priest, de zelf uitgeroepen goeroe van Sociocracy 3.0 kruiste de degens met Jos de Blok, die toen maximaal de lucht in was geprezen door Laloux. De zaal was gevuld met consultants uit heel Europa. Jos de Blok bleek in het buitenland populairder dan in Nederland. Jos probeerde het eenvoudig te houden, maar James compliceerde meer en meer. Ik was dagvoorzitter. Het deed mij denken aan het lezen van het boek Holacracy van Brian Robertson. Een boek waar ik halverwege de draad kwijt raakte omdat het te complex werd om zelforganisatie team overstijgend te organiseren. Jos won op punten, maar wel met een te simpele weergave van de werkelijkheid. Wat leerde ik daarvan? Dat zelforganisatie leidt tot spraakverwarringen, iets is voor intellectuelen die het niet zelf betreft en dat het allemaal wel heel absoluut wordt gezien.
    undefined
  • Mijn dochter woont in een instelling omdat zij 24 uur per dag zorg nodig heeft. In dit soort instellingen wordt veel geïnvesteerd in sterkere, zelforganiserende, teams. Teams die zorgen voor het wonen, voor de dagbesteding en voor de behandeling. Cynisch hierbij is dat vanuit het perspectief van mijn dochter haar team bestaat uit mensen vanuit wonen, dagbesteding, behandeling, haar ouders en de schoonmaker – een heel ander en multidisciplinair team dan de teams waarin wordt geïnvesteerd. Dit roept de vraag op of de aandacht voor zelforganisatie niet te veel een interne, navelstaarderige, operatie is die geheel voorbij gaat aan de cliënt, het doen en de bedoeling van het werk.
  • En dan misschien de meest pijnlijke waarneming als het gaat over zelforganisatie. Het zijn veelal zelfstandige ZZP-ende coaches op LinkedIn die het gedachtegoed prediken. Zij werken bij voorkeur niet duurzaam in een organisatie. Op het moment dat bijvoorbeeld een organisatie met organisatieprofessionals de principes van zelforganisatie toepast, dan slaat al snel de handelingsverlegenheid toe. Lees de roman Woeltand om deze te voelen. Practice what you preach, geldt ook voor adviseurs. Komen we toch weer bij de Priest uit…

Wat lezen we in deze voorbeelden:

  1. Als eerste: waarom ontkennen dat managen een vak is met toegevoegde waarde?
  2. Hoezo vullen wij voor andere in dat zij zo nodig mee moeten sturen? Er zijn best een paar voorbeelden van mensen die gewoon hun werk willen doen zonder mee te sturen.
  3. Ten derde: waarom maken we het allemaal zo ingewikkeld als het om zelforganisatie gaat? Zeker in taalfgebruik.
  4. Is de oriëntatie op zelforganisatie niet een egoïstische, vanuit de professional geredeneerde, benadering die voorbij gaat aan het belang van klanten en cliënten?
  5. Zijn degenen die het gedachtegoed prediken niet de meest ingewikkelde mensen om dit op toe te passen? Praktiseer wat je predikt, maar dan ook echt…
  6. En tot slot: wie zijn eigenlijk de mensen die zelforganisatie prediken? Zijn zij zelf wel in staat om in een team te opereren? En weten zij wel waar ze het over hebben uit eigen ervaring?

De Parallelle Kwaal

Culture Eats Strategy for Breakfast, ook bij professionals

Alle reguliere managementinzichten zijn niet van toepassing op organisaties met zware professionals, zoals advocaten, dokters, accountants of consultants. Voor Peter Drucker met zijn door velen herkauwde uitspraak over cultuur (zie titel) maak ik echter een uitzondering. Mijn eerdere blog over het Fuck Us effect behandelde al het schizofrene karakter van strategievorming in dit soort organisaties. Maar laten we de professional eens vanaf de culturele kant bekijken. Hierbij maak ik graag gebruik van het principe van de ‘parallelle kwaal’* – dat wat dominant is in het primaire proces, beïnvloedt ook sterk de heersende cultuur.

Eerst het algemene principe: toen ik voor het eerst werkte voor de politie, werkte ik voor de recherche. Het leidende principe daar is Nice to Know, Need to Know. In gewoon Nederlands betekent dit dat men zo min mogelijk informatie deelt over de onderzoeken die lopen, om te voorkomen dat informatie lekt. Logisch in de dagelijkse praktijk van het primaire proces van de rechercheur. Opmerkelijk genoeg werd dit principe ook toegepast op alle bedrijfsvoeringsaspecten. Er werd niet gedeeld hoe je functioneringsgesprekken voert, iedereen hield budgetinformatie voor zichzelf, etc. Daarmee dus ook dominant in de heersende cultuur.

Nu de parallelle kwaal als principe is toegelicht, kunnen we het ongenuanceerd loslaten op verschillende type professionals.

  • Het leukste is te beginnen met dokters. Een paar voorbeelden:
    De neuroloog kan geen enkel besluit nemen, want er is altijd een nuance.
    De chirurg daarentegen neemt heel snel een besluit – zet meteen het mes ergens in – en beziet de consequenties daarna pas.
    Ondertussen denkt de cardioloog: ‘ach, uiteindelijk beschik ik toch over het lot van de bestuurders, want ze krijgen het toch allemaal aan hun hart.’
    Psychiaters (met in hun kielzog de nodige hulpverleners) kunnen pas iets doen als de diagnose is gesteld. En deze moet wel terug te vinden zijn in de DSM. Ik ken managementteams waarin dit boek ook op tafel lijkt te liggen.
    De kinderarts die onder aan de hiërarchie staat, bewijst dat uiteindelijk zij wel begrijpt wat empathie is.
  • Advocaten zijn procureurs, pleiters die absolute standpunten in nemen om de rechter te overtuigen van hun standpunt. Tegelijkertijd gaan zij ook over de disclaimer die er toe leidt dat niks zwart of wit is en alle schuld bij iemand anders ligt. Dit zien we ook terug in de omgang met elkaar: debatteren en overtuigen is gebruikelijker dan een open dialoog aangaan gericht op wederzijds begrip. Als het echter op concrete en harde besluitvorming aan komt, dan kan het nog wel eens even duren voordat alle, en dan ook alle, puntjes op de i staan.
  • Accountants hebben ook wel last van dit laatste, maar in deze beroepsgroep is het fenomeen functiescheiding ook  een interessante. Toen ik afstudeerde bij 1 van de big 5 (ja, toen waren het er nog 5) was één van mijn conclusies dat de kwaliteit van het werk van professionals onder meer door de inhoud van de offerte wordt bepaald. Van mijn begeleider op de universiteit moest ik een procesanalyse maken, waardoor ik tot deze naïeve conclusie kwam. Dat heb ik dapper gedaan en leidde tot een grappige redenering.  Offertes werden doorgaans door junioren geschreven. Het handboek offertes schrijven werd alleen verstrekt aan degenen die procuratie hadden, de vennoten. Het handboek bereikte de junioren nooit, want het veiligheidsbeleid van de Big 5-er omvatte ook dat de kasten op sloten moesten als men buitenshuis was. En dat doen vennoten nogal eens.
  • En dan de consultants. Altijd op zoek naar de vraag achter de vraag. Altijd nieuwe opties geven. Nooit verantwoordelijkheid hoeven te nemen voor  het advies. Je zult er maar leiding aan (moeten) geven…

Wat is jouw parallelle kwaal? Doe de exercitie voor jezelf, maar vraag zeker ook iemand van buiten om hem te benoemen. Uitvergroten mag. Daarnaast: een collega van mij, Erwin van de Pol, heeft een prachtige verhandeling over de verschillen tussen de veen- en zandcultuur. De streek waar we vandaan komen beïnvloedt vrij fundamenteel onze cultuur. In Nederland kunnen we, als balans tussen zand en veen, ook wel het polderen als cultuurpatroon benoemen. Wij hebben vaak de mond vol van cultuurverandering. Maar onze streekcultuur kunnen we wellicht beter als onveranderlijk kwalificeren, net als de parallelle kwaal. Laten we ophouden dit proberen te veranderen. Er blijft nog genoeg over om onze tanden op stuk te bijten.

* Bij mijn weten was het collega Helen van Tol die dit introduceerde bij Rijnconsult. Maar dit soort succesthema’s heeft altijd vele moeders…

Ratatosk en het uitwisselen van scheldwoorden

Soms zit je in de spagaat tussen de belevingen aan de top van een organisatie en die van de werkvloer. Dit gebeurt vaak als organisatieadviseur, maar ook in andere rollen, als middenmanager, trainer, projectleider, bemiddelaar of in andere adviesrollen. Onderstaand citaat, ontleend aan de Noordse mythologie is voor mij altijd een belangrijk waarschuwingssignaal.

De Edda stelt de werkelijkheid voor als een boom. In deze boom bevinden zich de verschillende werelden zoals de Asgard, de Midgard en het Walhalla. Onder aan de boom zit een draak, Bleektand. Hij is het symbool van de duistere macht die de wortel aanvreet. Bovenin de boom zit een adelaar, symbool van het licht. En langs de bast van de boom loopt een soort eekhoorntje, Woeltand genaamd. Zijn rol is het zaaien van onophoudelijke twist tussen de adelaar en de draak.
Bron: Roman Woeltand, pagina 50, Bas van der Velde

De Edda bevat verder geen enkele aanwijzing waarom Woeltand, in het Noors Ratatosk geheten, dit doet en hoe dit zo gekomen is. Waarom raakt deze tekst zo? Er zijn diverse aanknopingspunten:

  • Top en werkvloer hebben vaak verschillende beelden over elkaar. Dit is (helaas) erg herkenbaar.
  • Als adviseur loop je het risico om in de valkuil te stappen om deze beelden uit te gaan wisselen en daarmee boodschappenjongen te worden.
  • Het uitwisselen zou ook een activiteit zijn die weinig waarde toevoegt, zelfs vaak de verhoudingen nog verder op scherp kan zetten en beeldvorming kan bevestigen.
  • Bij nadere lezing valt ook op dat de adelaar, de top, symbool van het licht is en de draak van de ‘duistere macht die de wortel aanvreet’. Wellicht representeert dit in zich zelf al het beeld dat heerst aan de toppen van sommige organisaties.
  • En dan is er nog de taakopvatting van Ratatosk: het zaaien van onophoudelijke twist. Een taak die zelden voorkomt in de literatuur, hoewel Asterisk en de Intrigant hiervan wel een briljant voorbeeld is.
  • Op een dieper niveau roept dit ook een zingevingsvraag op: waarom doen we dit eigenlijk? Waarom rennen we zo hard? De Edda geeft hierover geen enkele uitsluitsel, ook niet over de achtergronden van Woeltand. Het is niet meer dan een voetnoot in een episch boek.

Het fenomeen doet mij denken aan een situatie waarin een directeur tegen mij zei: ‘Ik heb zo mijn informanten op de afdeling.’
Tegelijkertijd vertelden de medewerkers op de afdeling: ‘Er zijn hier verraders op de vloer.’
Dit was in een situatie waarin de verhoudingen behoorlijk op scherp stonden, zoals de lezer inmiddels zal begrijpen. Alles in mij voorvoelde dat het niet verstandig was deze boodschappen één-op-één te delen met betrokkenen. Mijn aanpak toen was het inrichten van een serie presentaties met bestuur, directie en medewerkers waarin consequent hetzelfde verhaal werd verteld, met expliciete opneming van het hiervoor geschetste fenomeen. Omdat er regelmatig naar de pers werd gelekt, hadden we dit ook in een persbericht verwerkt. Uiteindelijk leidde dit tot boosheid, maar ook tot een grote groep medewerkers die huilden. Huilden omdat ze eindelijk het gevoel hadden gehoord te zijn. Een directeur die blij was eindelijk een doorbraak te hebben. En een manager waarvan al langer duidelijk was dat ze niet op de goede plek zat, die vertrok.

Had ik dat allemaal grondig doordacht? Zeker niet en zo ervaren was ik ook nog niet toen. Maar de spanning die op deze situatie lag, maakte dat ik wel hele bewuste stappen heb genomen. Maar hoe vaak is deze spanning er niet. Hoe vaak delen we achteloos de negatieve beelden over elkaar wel en bevestigen we hiermee een patroon. Een gewetensvraag die iedere dag aan de orde is wat mij betreft.

Hiermee is tevens de titel van de roman Woeltand verklaard. De roman is een zoektocht naar zingeving in het professionele bestaan dat bijvoorbeeld consultants, advocaten, accountants, maar ook dokters leiden. Een roman waarin het thema vrijheid centraal staat maar waarbij ook het belang van begrenzing als middel om vrijheid te ervaren aan de orde komt. Voor nadere informatie en literatuurverwijzingen: www.woeltand.nl.

Het Fuck-Us effect

Professionals hebben de neiging te vragen om focus. Mij is niet duidelijk waarom, maar blijkbaar is dit nodig om houvast te hebben in het leven. Wat vaak wel wordt bedoeld, maar er meestal niet bij wordt vermeld, is dat de professional verwacht dat dit zijn of haar persoonlijke focus is. In een groep van professionals leidt dit snel tot een interessante spanning. Het aanbrengen van focus op het niveau van een groep leidt er namelijk per definitie toe dat dit geen recht doet aan ieders individuele focus.

Ik heb een aantal jaren samengewerkt met een Fransman die ook behoefte had aan focus. Zijn Engels was zodanig dat ik consequent Fuck-Us verstond. Zo werd hij onbedoeld de naamgever van het Fuck-Us effect: de roep om focus aan te brengen is eigenlijk de vraag om gefuckt te worden. Het is immers vrijwel onmogelijk om uit alle persoonlijke hobby’s van professionals een scherpe en zinvolle gemene deler te vinden. Maar hoe moet het dan met het formuleren van strategie in een organisatie met zware professionals? (lees verder onder de illustratie)

Grofweg zijn er vier stijlen van strategievorming te onderscheiden, zoals blijkt uit bovenstaande illustratie. Aan de rechterkant zien we twee top-down gestuurde stijlen. De charismatische, waarbij vaak één persoon niet alleen de richting bepaalt, maar deze ook personifieert. In de advieswereld in Nederland zijn bedrijven als &Samhoud of Pentascope hiervan voorbeelden. Daarnaast zien we deterministische vormen van strategiebepaling: door het lezen van de markt wordt enkele speerpunten gekozen en daarop ligt de focus. Dit kan een specifieke markt zijn of een productconcept. House of Perfomance en Morgens zijn hiervan goede voorbeelden in de Nederlandse advieswereld.

De meer top-down gestuurde bedrijven trekken vaak een jongere groep medewerkers aan die bereid zijn om zich te conformeren aan de gedefinieerde strategie in ruil voor een stevig leertraject. Op het moment dat hun professionaliteit is door ontwikkeld zie je vaak dat deze mensen vertrekken. Maar hoe dan strategie te vormen in een omgeving met zwaardere professionals? In alle gevallen is dan een meer ‘bottom-up’ gerichte manier van het bepalen van de strategie van belang. Excuus voor het gebruik van het woord ‘bottom-up’, want dit klinkt als ouderwets managementjargon en doet ook onrecht aan de professionals die door de aard van hun werk heel goed weten wat er in de markt en/of het eigen vakgebied speelt.

Het mooiste zou zijn op een ander niveau, dan de klassieke product/markt combinaties, een samenbindend belang te vinden. Een meer missionaire benadering waarbij de purpose centraal staat. Dit is een ingewikkelde route die vaak eenvoudig begint met het samenbindende belang dat we allemaal impact willen maken. Dat klinkt mooi en samen bindend, totdat iemand vraagt waarop, waarin of waartoe. Dan blijkt dat de betekenis van het woord impact een ruime bandbreedte heeft. Voor de ene dokter is het beter maken van één patiënt impactvol, terwijl een andere kanker de wereld uit wil krijgen binnen één generatie.

Soms ligt de samenbindende missie dichtbij, maar wordt niet uitgesproken. Lekker geld verdienen of het vak hoog houden zijn voorbeelden van dergelijke impliciete missies. Het is geen schande deze te expliciteren, hoewel communicatie naar de buitenwacht enige acrobatiek kan vergen. Soms heeft de missie een meer politieke lading, door bijvoorbeeld een koppeling aan te brengen met thema’s als milieu en honger. Een bedrijf als Ashoka is hiervan een goed voorbeeld.

Een andere variant is het samenbindende factor niet zozeer in het Why te vinden, maar meer in het How.  Een mooi voorbeeld hiervan trof ik aan bij een onderdeel van een juridische faculteit. Hier bleek dat het uitvoeren van juridisch wetenschappelijk onderzoek op een bepaald terrein vanzelfsprekend een bindende factor was, maar ook dat iedereen hier op zijn of haar manier in de praktijk (als militiair in een missie, als parttime rechter, als medewerker van een NGO) iets wilde betekenen en van daaruit weer het wetenschappelijk onderzoek te versterken. Dit was uniek, zeker binnen de juridische faculteit, en zeer energiegevend.

De ogenschijnlijk laffe route is de opportunistische, waarbij duizend bloemen laten bloeien vaak het adagium is. Dit concept wordt mijns inziens te snel vergruisd tot een los zand strategie. Het is immers  de vorm waarin professionals maximaal tot hun recht komen en energiebanen het succes en de ontwikkelrichting bepalen. Met een beetje goede wil zou je dit ook kunnen framen als een agile strategie, waarbij het continu prototypen van nieuwe producten en concepten centraal staat. Als je hiervoor kiest, is het wel van belang een lerend en corrigerend systeem aan te koppelen: desinvesteren is minstens zo belangrijk als investeren en een desinvestering zonder leerervaring is een verliespost. Strategievorming met professionals is geen sinecure. Als leider voel je je hiervoor verantwoordelijk, maar voordat je het weet, wordt er naar jou gewezen als de kwade pier die ieders energiebanen afsnijdt. Los van bovenstaande overwegingen heb ik geleerd dat er één factor is, die cruciaal is in dit verband: timing. Niet te snel een conclusie trekken en deze uitstorten over de collega professionals, maar zeker ook niet te lang wachten. Een zeker element van verelendung mag hierbij best om de hoek komen: net zo lang praten met elkaar totdat de meesten snappen dat een keuze beter is dan eindeloos doorpraten. Hoe dit werkt? Lees later meer over de Kgotla. En overigens: het kan nooit kwaad in de interactie met collega’s te wijzen op het Fuck-Us effect en dat focus ook verward kan worden met het denken in benauwende hokjes.