Poolse Landdagen voor Professionals

Al meer dan duizend jaar geleden werden beslissingen genomen met een vorm van directe democratie in IJsland. In gemeenschappen met hoogopgeleide professionals is de behoefte om met z’n allen beslissingen te nemen er nog steeds. De roman Woeltand beschrijft in de hoofdstukken twee (stokpaarden en praatstokken) en 13 (de finale Kgotla) de hilarische bijwerkingen die helaas nog maar al te vaak in de praktijk voorkomen. Hoe om te gaan met de behoefte aan betrokkenheid van allen in een context die ook vraagt om efficiënte besluitvorming? Het antwoord zit in een goede timing van de besluitvorming – soms is het goede gesprek wel afgelopen en is iedereen klaar voor een besluit. Daarnaast is het de vraag of ieders stem wel even zwaar moet klinken – jongeren hebben een langere horizon en kunnen wellicht beter over de toekomst meepraten en soms is het goed alleen naar de experts te luisteren – het Van Dissel effect. Tot slot is het vaak ook verstandig om het geluid van professionals in een organisatie te kanaliseren, waarmee een balans wordt gevonden tussen de noodzaak en behoefte tot betrokkenheid aan de ene kant en effectiviteit van besluitvorming aan de andere kant.

Het Althing en Poolse Landdagen: een historie van meepraten met z’n allen
Al in het jaar 930 hebben de IJslanders een besluitvormingsmodel ontwikkeld waarbij iedereen mee besliste over belangrijke onderwerpen als de bekering tot het Christendom. Ze kwamen allemaal samen in een vallei, Pingvellir, om tot besluiten over te gaan. Het principe van de Landdag, in de Nederlandse taal vooral als de Poolse Landdag gekend, is vergelijkbaar. In de praktijk overigens een proces dat veel meer gestroomlijnd is dan de zorgelijke toon waarmee dit woord wordt gebezigd, doet vermoeden. 

Deep democracy en de Kgotla als moderne varianten
In de management literatuur komen we ook manieren tegen om het gesprek met een grote gemeenschap aan te gaan over de richtingen en het reilen en zeilen van een organisatie. Willem de Liefde haalt in zijn, overigens mooi vorm gegeven, boek African Tribal Leadership de Kgotla aan als vorm. Geïnspireerd op de vaak lange gesprekken die Afrikaanse stammen voeren om te komen tot besluiten. Aan het einde van het gesprek is het overigens wel het stamhoofd dat, alles gehoord hebbende, tot een besluit komt.

In de eveneens op Afrikaanse roots terug te herleiden gedachten over Deep Democracy zien we vergelijkbare principes terug met een meer concrete ‘instrumentatie’ van de werkwijze. In dit soort benaderingen is timing wel een dingetje: wanneer is het goede gesprek ten einde? Als alle argumenten worden herhaald en er geen nieuwe informatie op tafel komt? Als iedereen zijn of haar bijdrage heeft geleverd? Of als iedereen zo murw is dat ieder besluit op draagvlak kan rekenen? Hier zit vaak het vakmanschap van de leider van een gemeenschap van professionals, om dit moment te bepalen.

Gelijke monniken, gelijke kappen? Niet altijd!
Ook Benedictus pleitte er voor de hele gemeenschap bijeen te roepen voor belangrijke beslissingen en stelde dat aandachtig luisteren (Obedientia – gehoor geven, niet te verwarren met gehoorzaamheid) hierbij van groot belang is, zeker voor de abt in een klooster. Hij voegt hier nog een interessant detail aan toe, namelijk dat de Heer de verstandigste raad vaak ingeeft aan de jongste.

In mijn eigen managementpraktijk heb ik deze verbasterd tot mijn eigen regel van Benedictus: voor belangrijke besluiten (over de toekomst), luisteren we vooral naar de jonge monniken want zij moeten nog het langst mee. Altijd leuk om verwarring bij oudere en zware professionals te creëren. Terzijde is hiermee een tweede gezegde ontkracht: gelijke monniken/gelijke kappen gaat niet altijd op. Dit zien we ook in de recente besluitvorming rondom COVID-19 maar dan langs een geheel andere as: we luisteren nu vooral naar een bepaalde groep experts en volgen één-op-één hun adviezen op. Soms best een goede strategie als we in een ongewisse situatie zitten.

Moet iedereen meepraten? Minimaal het geluid van professionals kanaliseren!
Vaak verzuchten bestuurders en directeuren dat ze moe worden van de behoefte van de zwaardere professionals in een organisatie om overal over mee te praten. Ook over de minder belangrijke zaken of zelfs thema’s in de bedrijfsvoering. In sommige ambtelijke organisaties wordt geprobeerd dit weg te drukken door een hiërarchische tussenlaag aan te brengen. Ik heb dit wel eens goed fout zien gaan bij een agentschap van het Rijk. In deze situatie was het enige kanaal dat nog openstond voor de professional om met de top te praten de Ondernemingsraad en dit kanaal ontplofte. Om dit te voorkomen hebben ziekenhuizen een medische staf met een stafbestuur, of hebben kranten een redactieraad. Eigenwijze dokters of journalisten vinden als snel dat ze bij elk besluit moeten worden betrokken, maar op basis van hun expertise is dit lang niet altijd vanzelfsprekend. Door de betrokkenheid te kanaliseren via een gremium en te reguleren via afspraken of een redactiestatuut is de lijn open, zonder dat dit de effectiviteit van de besluitvorming weg neemt.

Samengevat

1. Ga in een gemeenschap van professionals het gesprek aan met iedereen over belangrijke beslissingen en luister aandachtig.
2. Zorg ervoor dat het gesprek zo lang duurt als het moet duren.
3. Zoek niet naar alleen consensus of meerderheden, maar kijk ook naar minderheids-standpunten of solitaire meningen, zoals die van de jongere monnik of degene die er echt verstand van heeft.  
4. Kanaliseer de behoefte van professionals om overal, ook over de trivialere zaken, mee te praten.