Mijn favoriete kinderboek heet Koning Wikkepokluk de
merkwaardige zoekt een rijk, geschreven door Wim Hofman. De koning heeft in
dit boek drie onderdanen en zoekt een rijk om over te regeren. Maar zelfs alle
bomen in het bos zijn al bezet door koningen die er over regeren. Als hij de
concurrentie aan gaat met koning Kolokwint, die opmerkelijk genoeg regeert
zonder onderdanen, dan wordt dit beantwoord met een aantal kastanjes die naar
zijn hoofd worden gegooid.
De absurdistische zoektocht naar een rijk van Wikkepokluk doet denken aan de
bewijsdrang van professionals door eigen groepen te creëren, maar vooral om
partner of maat te willen zijn in de eigen organisatie. Lees verder onder de
illustratie…
Waar wij bij ‘normale’ organisaties praten over het middenkader, al dan niet in termen als ‘leemlaag’, is het de vraag welke verschijningsvorm dit heeft bij organisaties met zware professionals. Dit vraagstuk werd mij pas een aantal jaren geleden duidelijk toen één van mijn adviseurs vroeg hoe het met mijn sergeants zat. De adviseur heette Arnold Blits en, nomen est omen, zo kwam hij ook over. Mijn eerste reactie was het volledig ontkennen van het bestaan van middenkader binnen onze zeer platte organisatie. Hoewel zijn referentiekader de meer klassieke lijnorganisatie was, raakte hij desalniettemin een punt dat mij tot op de dag van vandaag aan het denken zette. Natuurlijk zijn er ook sergeants in organisaties met accountants, dokters, consultants en advocaten. Zij heten echter partner en zijn niet alleen het doorgeefluik van orders, maar bepalen ook de strategie.
Laura Empson bepleit in haar boek Leading Professionals, dat alle klassieke management theorieën niet van toepassing zijn op dit soort organisaties, omdat hier altijd sprake is van gedeeld leiderschap. Dit is overigens een zeer belangrijk inzicht en is deels zichtbaar in formele posities, maar voor een groot deel ook onzichtbaar en gebaseerd op kennis, contacten buiten de eigen organisatie en behendigheid in positiespel. Hierbij introduceert zij de term ‘prima donna’s’ als typering voor deze professionals. Ze legitimeert vanuit deze basis de rol en het belang van partners in een organisatie met professionals. Deze zijn wezenlijk anders dan die van teamleiders in reguliere hiërarchische organisaties.
David Maister constateerde al veel eerder dat organisatie van professionals bestaan uit cruisers, losers en dynamo’s. De cruisers drijven mee op het succes van het merk of de organisatie; voegen weinig toe in de ontwikkeling van de organisatie, maar zijn wel relevant als productiecapaciteit. Dit laatste vertaalt zich in declarabele uren en dit is vaak toch een belangrijke toetssteen voor het bestaansrecht van en professional in zijn of haar gemeenschap. Het zijn juist de dynamo’s die voor hefboomwerking zorgen in de organisatie en de professionele gemeenschap op een hoger plan brengen. Zij lopen de ‘extra mijl’, door te innoveren, nieuwe netwerken in te brengen, te vernieuwen in het eigen vakgebied en vaak ook door jongere collega’s onder arm te nemen en daarmee te werken aan de toekomst van de organisatie.
Kortom: middenkader is nodig om een organisatie met professionals niet alleen draaiend te houden, maar vooral om de organisatie te dynamiseren. Maar welke positie geeft je het middenkader dan? Hoe doe je recht aan de behoefte om als prima donna behandeld te worden, zonder een prima donna te creëren? En hoe zit dat als je wil regeren en tegelijkertijd onderdaan bent van de gemeenschap. Als iedereen zijn eigen rijk heeft, zijn er dan genoeg onderdanen om te regeren? En hoe voorkom je een naar kastanjeregen neigende interne concurrentiestrijd? Of ben je als middenkader de kastanje waarmee wordt gegooid? Het blijft een merkwaardig fenomeen, het leiding geven aan professionals…